Pourquoi remettre l’humain au cœur des RH est-il stratégique ?

Les RH font face à des défis de grande ampleur qui révèlent un mal-être au travail profond des collaborateurs. Manque de reconnaissance, perte de sens, burn-out, isolement des télétravailleurs et des salariés dispatchés sur de multiples sites… Voici quelques-uns des maux dont souffrent les équipes. 

Le résultat ?

Une déferlante de désengagement et des collaborateurs qui tournent les talons à l’entreprise pour une structure concurrente. Cela va même plus loin. Ils sont de plus en plus nombreux à dire adieu au salariat pour rejoindre la contrée du freelancing.

Les conséquences pour les entreprises sont lourdes sur le plan social et économique : augmentation du taux de turn-over, absentéisme, difficulté à recruter, baisse de la motivation, tensions entre les équipes et les managers, chute de la performance individuelle.

Pour remédier à ces différents maux, les RH ont du pain sur la planche. Et ce n’est pas en consacrant la majeure partie de leur temps à la gestion administrative du personnel qu’elles y arriveront. Pour donner l’envie de s’engager et faire de l’entreprise un lieu d’épanouissement, la DRH doit se reconnecter à sa raison d’être en replaçant l’humain au cœur des pratiques et des processus RH.

Mais comment faire ?

Nécessairement, ce challenge passe par le développement d’une culture du dialogue et du développement, et par voie de conséquence, par un bon management des talents.

Entrons dans le détail.

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Les collaborateurs, une somme d’interactions

Si l’on se détache du jargon juridico-économique et que l’on observe l’entreprise en substance, n’est-elle pas une somme d’interactions entre humains ?

Du manager qui encadre une équipe, au commercial qui négocie un contrat, en passant par les membres d’un service qui collaborent pour atteindre un objectif commun, les interactions sont au cœur de l’entreprise. Il serait alors contre-productif sinon illogique d’occulter la place des émotions et le besoin d’échanges qui, rappelons-le, sont propres à notre condition humaine.

Et l’image négative qu’ont les salariés français de l’entretien annuel reflète bien cette réalité. 44% d’entre eux jugent l'entretien annuel d'évaluation inutile et les raisons ont toujours trait au dialogue : des échanges peu transparents qui ne favorisent pas l’expression des ressentis, des managers insuffisamment à l’écoute des attentes et des besoins des salariés. En somme, le dialogue est superficiel et rare, les échanges ne sont pas assez constructifs, car pas suivis d’actions concrètes (coaching, formation, etc.).

Or, que se passe-t-il lorsque le dialogue est de mauvaise qualité et occasionnel ? Ou qu’aucune action positive n’est mise en place pour améliorer le cadre de travail et aider les équipes à progresser ? 

Les collaborateurs se renferment, la cohésion d’équipe se dégrade, le climat social se détériore. Ces conséquences mises bout à bout entraînent alors du désengagement, de la démotivation et un mal-être durables. 

C’est en tout cas ce que confirme une étude réalisée par Jack Zenger et Joseph Folkman et partagée dans un article de la Harvard Business Review en 2014. 72% des collaborateurs indiquent qu’ils seraient plus performants s’ils recevaient des feedbacks correctifs plus réguliers. 

Même constat du côté des entreprises qui ont construit et développé une culture du dialogue. Ainsi, selon Astrid d’Albiousse, Head of People chez Proprioo, “le feedback régulier à travers Elevo rend les équipes plus performantes et permet de créer une culture d’échanges professionnels positifs”. Le doute n’est donc plus permis !

La confiance, le ciment d’un management des talents efficace

Vous l’aurez sans doute remarqué, retenir vos talents à grand renfort de babyfoot ou de corbeilles à fruits est inefficace dès lors qu’il manque un ingrédient essentiel : la confiance. Car seule la confiance a le pouvoir de satisfaire un besoin vital, le besoin de sécurité.

Imaginez un manager qui communique en toute transparence des informations stratégiques. Un manager qui incarne la vision et les valeurs affichées et communiquées par l’entreprise.

À coup sûr, cela rassure les collaborateurs qui se sentent en confiance. Ils s’investissent et développent un fort sentiment d’appartenance, ce qui renforce leur fidélisation. 

De même, n’est-ce pas dans un environnement de travail propice à l’autonomie et à la responsabilité que naît la confiance entre managers et managés ? En effet, un manager qui encourage la prise d’initiative développe le sentiment d’auto-efficacité professionnelle chez son équipe. Les collaborateurs croient ainsi en leur capacité à surmonter les difficultés et les challenges professionnels. 

En démocratisant un management des talents basé sur la confiance, vous créez alors un cercle vertueux.  

Mais pour que votre management soit efficace, encore faut-il structurer et harmoniser vos pratiques managériales. Prenons l’exemple de l’onboarding. 45% des démissions ont lieu la première année selon l’Insee. Mettre en place un processus d’onboarding structuré, avec des nouvelles recrues bien accueillies par leur manager (un bureau prêt, un déjeuner d’équipe, etc.) facilite grandement l’intégration et instaure une relation de confiance qui donne envie de s’engager durablement.

Le développement humain, vecteur de sens et de performance

Le dernier baromètre de l’engagement publié par Swile montre que les collaborateurs recherchent plus qu’un « travail » : ils sont en quête d'une expérience dans laquelle ils pourront se développer, trouver du sens et appartenir à un groupe.

De même, il arrive que d’une année sur l’autre, un salarié n’atteigne pas les objectifs fixés pour diverses raisons (problèmes personnels, surcharge de travail, changement de manager, etc.). Or, se focaliser exclusivement sur l’évaluation des objectifs en pointant du doigt que "ce qui ne va pas" est loin d'être une stratégie efficace pour booster durablement la motivation et la performance des équipes.

Il est alors nécessaire pour les RH de construire une vraie stratégie de développement des talents en initiant des échanges entre manager et managé au travers notamment de campagnes d’entretien de développement, d’échanges trimestriels et de check-ins. 

Quels sont les besoins en formation des collaborateurs ? Sur quels sujets ont-ils envie de progresser ? Voici deux questions qui doivent guider les managers dans les entretiens de développement. En invitant les équipes à se questionner sur leurs envies et leurs besoins, les salariés se projettent dans le futur, sur ce qui génère du sens au travail et de la motivation. Ils  prennent ainsi une part active dans la gestion de leur carrière ! 

De même, les échanges réguliers avec les managers permettent de réduire les écarts de perception entre celle du manager et celle du collaborateur, ce qui améliore les relations et la communication. 

Et pour aider les managers à mener à bien les diverses campagnes d’entretiens et diffuser une vraie culture du développement humain auprès des équipes, votre rôle en tant que RH est de structurer et d’harmoniser les process en formant les managers (ex : pourquoi réaliser des entretiens de développement ? Comment rédiger des commentaires ? Comment donner du feedback à distance ?) et les collaborateurs de façon à ce que tous perçoivent le sens et l’intérêt. 

Finalement, les défis auxquels font face les RH ne sont-ils pas le résultat d'une DRH qui, avec le temps, s'est éloignée de l'humain et de son rôle stratégique ? Plus que jamais, il est nécessaire de reprendre votre juste place au sein de l'entreprise et veiller à ce que la direction ne l'oublie plus !