Management des talents et rémunérations équitables : Jusqu’où aller ?

Un management des talents réussi passe par de l'accompagnement, de l'écoute, du feedback régulier mais aussi par une politique de rémunération équitable.

Sujet épineux, la rémunération reste le nerf de la guerre dans le management des talents, au point de figurer dans le TOP 3 des leviers de motivation des candidats selon une étude Rémunération Robert Walters 2020.

A l’aune de la crise et pour pallier cette difficulté, les entreprises ont à cœur d’introduire davantage de justice (équité, transparence) et de justesse (rigueur) dans la définition de la rémunération. Qu’il s’agisse de grille de salaire visible de tous (ou pas), d’une remise en cause des variables ou d’outils de management de la performance et des talents, il y a forcément une innovation pour votre organisation. Explications.

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Management des talents et grilles de salaire

Qu'est-ce qu'une grille de salaire ?

Une grille de salaire est un tableau dressant l’échelle des rémunérations en vigueur dans une entreprise. Bien souvent, ses barèmes tiennent compte du poste occupé, des compétences détenues, du niveau de responsabilité ou encore de l’ancienneté. 

Vecteur de justice, d’équité et de cohérence, cet outil vise à donner du sens aux écarts de salaires. L’objectif est ici d’éviter les possibles incohérences et, par extension, les tensions internes lors des campagnes d’évaluation. 

Historiquement, la grille salariale provient de la fonction publique et remonte aux années 1980. Dès le départ elle a été pensée comme un outil de cadrage vers plus d’équité et de transparence dans la rémunération entre les collaborateurs.  

Le secteur privé s’en est inspiré tout en le simplifiant. 

Ses avantages sont nombreux : 

• Réduire les biais et les inégalités (égalité homme-femme et égalité entre collaborateurs vis-à-vis de leur pouvoir de négociation),
• Le collaborateur peut mieux se situer dans l’organisation tout en ayant une meilleure compréhension de l’impact de son travail dans le succès de l’entreprise. Il dispose alors d’une vision claire et objective sur ce qu’il gagne et pourquoi,
• Lier la performance à la rémunération,
• Le collaborateur apprend comment mieux diriger sa carrière grâce à l’objectivation des évolutions salariales, 
• L’entreprise améliore son parcours collaborateur.
  

Un tel outil de pilotage s’avère indispensable lors des arbitrages sur les évolutions ou encore les départs mais aussi pour insuffler davantage de transparence dans la politique salariale de l’entreprise. 

Un management des talents basé sur une politique salariale transparente

La grille salariale permet de répondre aux questions suivantes :

• Comment payer les collaborateurs à leur juste valeur ?
• Comment payer les collaborateurs en fonction de leur impact réel ?

C’est par l’entremise de cette grille salariale, que le talent management a connu une révolution. 

L’année 2013 fut un coup de tonnerre dans le monde de la paie. Cette année-là, la plateforme programmatique des réseaux sociaux, Buffer, a non seulement publié sur son site internet sa première grille de salaire mais aussi divulgué l’ensemble des salaires de ses employés. Des itérations visibles du grand public ont suivi via 5 nouvelles versions de grilles. De nombreuses entreprises et startups lui ont emboîté le pas. 

L’alternative à cette transparence à l’extrême consiste à rendre accessible la grille des salaires aux seuls collaborateurs. C’est le choix qu’a fait Shine, la néo banque dédiée aux indépendants. La grille de salaire répond ici à 3 critères : l’impact métier dans son pôle, l’expérience et le nombre de personnes à charge. 

Une bonne grille de rémunération, c’est d’abord une grille qui reste corrélée au marché. 

Sa réalisation obéit à 5 étapes : 

• Collecter en amont des informations externes (via des études sur les salaires en vigueur sur le marché…),
• Dresser une vision exhaustive des postes de l’entreprise et les compétences associées,
• Classer les postes suivant une même typologie (commercial, produit…),
• Appliquer un coefficient au salaire de base couplé avec les rémunérations dans une même branche d’activité, le marché du travail et le coût de la vie. Sur ce dernier point les avis divergent : certaines entreprises préfèrent prendre en compte le marché du travail local, d’autres le coût de la vie locale, enfin d’autres proposent une somme unique quel que soit le lieu. 

De son côté, Buffer, entreprise internationale aux équipes réparties dans une quinzaine de pays, a mis en place un super calculateur sur son site web prenant en compte le coût de la vie du lieu d’exercice (bureaux dans différentes villes, télétravail…) pour déterminer le juste salaire. Soit la formule : rôle (position et niveau d’expérience) x coût de la vie = salaire transparent.

Pourquoi plus d'équité avec la grille salariale ?

• Une meilleure gestion des talents. La grille salariale permet de faire comprendre les écarts de salaire. Mieux, elle introduit plus de justice sociale entre les collaborateurs : Il n’y plus de différence entre ceux qui savent négocier et ceux qui n’osent pas. C’est ainsi que chez l’assureur Alan, la négociation salariale n’a pas cours dans l’attribution de la rémunération. Seuls, demeurent deux paramètres : les années d’expérience et le niveau du candidat,
• Moins de questionnement et hésitation à l’embauche,
• Fin des disparités de salaires sur un même poste,
• Une performance mieux reconnue. 52 % des salariés pensent que leurs compétences et leur mérite ne sont pas reconnus. A contrario, comme le relève Welcome To The jungle, “une progression salariale explicite, et, si possible attractive, fidélise." 

Grille des salaires : renforcer sa marque employeur

Les effets en interne sont légion : plus grande confiance et meilleure motivation des collaborateurs. 

En publiant leur grille de salaires,  Alan, Buffer et Payfit, veulent renforcer leur marque employeur et attirer de nouveaux talents. En effet, la rémunération informe sur la culture de l’entreprise et impacte durablement la marque employeur. En rendant inopérante la négociation, la grille salariale favorise la mixité dans les postes de direction en entreprise et s’érige en pierre angulaire dans la lutte contre les discriminations. 

Grâce à une meilleure projection du collaborateur dans sa future évolution professionnelle dans l’entreprise, la grille salariale renforce aussi le taux de fidélisation des talents en interne. 

Un bémol : la grille salariale fige l’évolution salariale par métier. 

De sorte qu’elle n’est pas la mieux adaptée pour recruter des talents sur des postes pénuriques (métiers émergents ou à forte tension, dans la tech notamment). 

Ainsi, chez Alan, la direction RH a parfaitement conscience qu’un tel parti pris peut amener à rater des perles rares qui auraient voulu négocier leur salaire. Mais c’est le prix à payer pour rester fidèle à ses convictions et donner à voir une culture d’entreprise cohérente. 

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Les variables à interroger pour une meilleure gestion des talents

Quels sont les freins à la gestion des talents ? Et si c’était les fameuses variables ? Quand il est question de motiver les collaborateurs à se dépasser, la rémunération variable semble toute trouvée, surtout pour des métiers commerciaux. La réalité est toutefois plus complexe que cela.

Qu'est-ce que la part variable ?

La rémunération variable désigne la part du salaire global d'un collaborateur qui est calculée selon l'atteinte d'objectifs individuels ou collectifs. Elle complète la rémunération fixe,  sert à motiver les salariés et à orienter leurs efforts vers des résultats clairement identifiés. Son versement est souvent proportionnel à la performance obtenue. Selon un chiffre de l’APEC, 54 % des cadres bénéficient d’une rémunération comprenant une partie variable. 44 % des cadres sont ainsi concernés par une prime sur objectif, 8 % par une commission sur le chiffre d’affaires de l’entreprise et 10 % par d’autres éléments variables.

Pour couvrir la question de l’intensité du travail (et sa perception individuelle et subjective qui voit d’un mauvais œil la grille salariale), la variable peut s'avérer utile. 

Parmi les différents types de rémunération variable on trouve :

• La prime d'objectif individuel (prime d’objectifs/résultats, ancienneté…),
• La prime d'objectif collectif (prime de bilan, intéressements au résultats, participation...),
• Le commissionnement (notamment chez les commerciaux),
• Le classement des collaborateurs.

Renoncer aux variables, oui mais dans quel(s) cas ?

Les variables peuvent être mesurées à partir d'objectifs. Si leurs efficacité n’est plus à prouver pour des équipes sales, il existe des cas de figure où elles ne sont pas pertinentes :    

• L’activité n’offre pas de métriques quantifiables précises ou rend difficile une mesure objective de la réalisation. Exemple : Un développeur qui doit réaliser une fonctionnalité spécifique. Or, celui-ci va devoir résoudre un certain nombre de problèmes et n'atteindra donc pas pleinement son objectif,
• Le collaborateur souhaite acquérir un bien immobilier :  lors d’un emprunt, la variable n’est pas prise en compte par les banques,
• L’entreprise souhaite diluer l’esprit de compétition en interne et partir sur des bases plus saines.

C’est le cas de l’assureur Alan qui recherche des équipes sales à même de s’auto-motiver. Il en résulte moins de compétition entre commerciaux mais aussi entre métiers. Mais l’absence de variable ne veut pas dire pas de récompense : l’ensemble des collaborateurs bénéficie d’une prime d’intéressement. Bref, tout collaborateur est perçu comme un contributeur au succès de l’entreprise. 

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Les outils de management de la performance et des talents pour des rémunérations plus justes

Bien évaluer ses collaborateurs pour bien les rémunérer

La rémunération ne doit pas donner l’impression, surtout lors des entretiens annuels d'évaluation, que tout est déjà joué d’avance. Ce n’est qu’en prenant connaissance des forces et faiblesses de ses collaborateurs, qu’il est possible d’affiner leur rémunération. 

• Des questions de rémunération, conséquence et non confirmation des entretiens  C’est souvent lors des entretiens annuels que se décident les promotions et les augmentations. Or, dans la plupart des entreprises, ces dernières sont décidées avant même que les entretiens n’aient lieu. Cela a deux conséquences néfastes : 

1°) Un sentiment d’impuissance et de démotivation chez le collaborateur qui a le sentiment de n’avoir pas pu “défendre” son dossier. 

2°) Un entretien annuel biaisé : 

• Le collaborateur bénéficiant d’une augmentation ne se sent pas l’obligation de réfléchir à sa performance ni à ses axes d’amélioration. 
• Celui qui ne l’a pas reçu est déçu et ne se sent pas toujours le courage de voir comment il pourrait progresser. 

En somme, les questions de rémunération viennent fortement perturber la qualité des échanges quand elles sont décidées en amont des entretiens plutôt qu’une conséquence de ces derniers. 

Il semble donc fondamental de mieux agencer vos entretiens annuels :  

• Réaliser une première entrevue pour évoquer la performance sur l’année écoulée et se projeter avec le collaborateur dans l’année à venir. ‍
• Revoir le salarié après prise de décision sur sa rémunération (ou promotion) et lui expliquer les raisons de ce choix. ‍
• Bien séparer l’entretien entre un feedback métier et un moment d’échange sur la carrière et la rémunération. Chez Elevo, nous sommes convaincus que cette scission permet de faire des entretiens de véritables moments de dialogue. C’est ainsi que des étapes parfois frustrantes et anxiogènes peuvent être transformées en un véritable outil de management et de gestion des carrières.

Pour réduire les biais et évaluer correctement ses collaborateurs (ce qui aura une conséquence sur leur augmentation...), utiliser le feedback entre pairs permettra d’avoir une vision plus complète et plus fine sur le travail d'un collaborateur. Pour avoir une vision panoramique des compétences du collaborateur, il peut être judicieux - à l’instar de la start-up Proprioo - de combiner entretien d'évaluation et feedback 360°. 

Une fois l’échange de feedback réalisé, vient la question du traitement intelligent et intelligible de la donnée collaborateur. 

Le rôle clef des People Analytics

Disposer d’une vision étendue des compétences et des performances du collaborateur, c’est précisément ce que permettent les People Analytics de la solution Elevo. 

Au service des RH, ces People Analytics servent à collecter de précieuses données. Exemple: A la suite de campagnes d’entretiens, les RH sont en mesure de repérer :

• Le niveau d’atteinte des objectifs par département et/ou région. Un élément décisif pour savoir si l’effort de l’équipe mérite augmentation/part variable collective ou non. Un tel critère d’évaluation est très utile pour jauger de l’efficacité d’une équipe commerciale.
• Les collaborateurs les plus performants. Là aussi, il est possible de savoir si à titre individuel, l’effort a été concluant ou non. 

Comment savoir si telle ou telle équipe mérite une augmentation ? Les évaluations digitalisées permettent de remonter des données sur la performance de chaque équipe. Elles génèrent de la transparence et ramènent de l’équité entre toutes les équipes. En effet, grâce aux données, les RH peuvent connaître très rapidement le niveau de performance de chaque équipe et partager les résultats avec les comités de direction. Plus question de donner des promotions en s'appuyant sur des ouï-dire ! 

Vous l’aurez compris, s’assurer d’un management des talents performant à travers un système de rémunération équitable est stratégique dans l’attraction comme la fidélisation des talents. Qu’il s'agisse de grilles salariales, d'outils de talent management ou de dire ciao aux variables, l’important reste la fonction facilitatrice pour vos collaborateurs, que ce soit pour servir leurs objectifs professionnels ou leurs projets personnels. Pour que la justice sociale soit une réalité concrète dans votre organisation, il est primordial de communiquer à bon escient sur les barèmes de rémunération et d'expliquer les écarts de salaire. Pour se mettre au diapason des nouvelles attentes des collaborateurs, la rémunération doit tenir compte de leur performance et ne pas être jouée d’avance (diplôme, expérience…).