La méthode OKR n'est pas une formule magique ! Comment bien la mettre en place ?

Les OKR sont une méthode de management et d’organisation du travail qui a été inventée en 1983 par Andy Grove, un des fondateurs d’Intel. Elle a ensuite été popularisée par Google à travers John Doerr et Larry Page qui participèrent à la création du moteur de recherche. Ce dernier témoigne : “Les OKR nous ont aidés à multiplier par 10 notre croissance maintes et maintes fois. Il nous ont permis de rendre possible notre vision folle de devenir l’organisateur de l’ensemble de l’information mondiale sur internet. Ils nous ont aidés, moi et le reste de l’entreprise, à tenir le cap et les délais quand nous en avions le plus besoin”.

Par OKR on entend la réunion d’objectifs globaux de l’entreprise (Objective) avec les tâches et résultats concrets dans un temps donné (Key Results). Par exemple, un glacier peut associer sa vision “devenir la référence sur le marché de la glace” avec les résultats intermédiaires qui vont dans ce sens au niveau de chaque équipe. L’équipe commerciale pourra se poser comme objectif “d’être référencé dans plus de 10 000 points de ventes”; l’équipe marketing quand à elle pourra viser “d’avoir une reconnaissance de marque de plus de 30% chez les Français”. C’est un schéma simple pour organiser le travail autour des priorités d’une organisation.

Les OKRs ne doivent pas devenir une to-do

Quand on voit l’impact qu’ils peuvent avoir il n’est pas étonnant de comprendre pourquoi de plus en plus d’entreprises les utilisent pour piloter la performance et organiser le travail. Attention ! leur succès croissant fait oublier que ces derniers ne sont pas une formule magique et que bien les mettre en place est un véritable challenge.

En effet, les OKR ont trop souvent tendance à vouloir décrire exactement toutes les actions à venir pendant l’année et se substituer à la to-do du salarié. C’est une sorte de contrat, passé tous les 3 mois, entre le salarié et son management plutôt qu’un outil de pilotage stratégique.

Cela paraît pratique et pourtant c’est une erreur. Le premier écueil est souvent la lourdeur insoupçonnée et pourtant immense de ce processus appliqué à plus de 10 personnes. Ensuite utiliser les OKR de façon aussi précise c’est limiter le champ des possibles et forcer les équipes à constamment courir après des objectifs qu’ils n’ont pas fixés au lieu de tracer elles-mêmes la route la plus efficace. 

En effet, dans un âge où les métiers se complexifient et se spécialisent de plus en plus, il est illusoire de penser que le CEO est à même de comprendre et de décider de chacune des actions qui doivent être mises en place. Il faut enterrer l’approche du management top-down ! C’est parce que la technique et les codes évoluent constamment qu’il faut faire confiance aux équipes opérationnelles. On se prémunit alors de l’effet de déconnexion entre la direction et les clients de l’entreprise qui est à l’origine de tant d’erreurs stratégiques.

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Un outil puissant si bien utilisé

Quand ils sont mis au service d’une vision dirigiste, les OKR deviennent très rapidement un outil de micro-management néfaste qui fait fuir les meilleurs éléments. On recrute un spécialiste pour faire et innover dans l’entreprise, pas seulement pour exécuter.

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Pour la direction, les OKR doivent être avant tout un outil de communication de la vision à l’ensemble de l’entreprise. C’est à chacune des équipes opérationnelles qu’il faut laisser le soin de décider comment atteindre les objectifs fixés par le management.

Bien mettre en place les OKR c'est comprendre qu'ils ont pour but de générer des échanges sur les priorités de l'entreprise et s'accorder sur le meilleur moyen de les atteindre. Une vision souvent en totale opposition avec la visée dirigiste que l'on veut très souvent leur adjoindre.

C'est en partie pour cela qu'il est une bonne pratique de totalement décorréler la mesure de la performance et les OKR. C'est parfois difficile pour les équipes RH et opérationnelles qui ont du mal à mesurer a priori l'impact sur l'entreprise de l'échange entre les collaborateurs et leurs managers.

Et pourtant , dans une économie où la collaboration et l'intelligence collective sont au coeur de la création de valeur, ce dernier est immense. Comme le notait Larry Page, les OKR sont une de ces méthodes de management innovantes qui ont permis à Google de s'imposer face à une concurrence féroce et bien installée.

Alors qu'attendez-vous pour essayer ?

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À retenir :

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Les OKR sont une très bonne méthode pour organiser et aligner le travail à petite comme à grande échelle. En effet, ils permettent de croiser la vision l'ensemble des objectifs de l'entreprise avec les moyens qui vont être mis en oeuvre pour les atteindre.

Ils sont trop souvent pensés comme un outil administratif pour organiser l’ensemble du travail de l’entreprise. C’est trop complexe et rend les entreprises moins agiles. On fixe alors souvent des objectifs d'équipe irréalistes et inadaptés.

Les OKR ne sont pas une méthode d'évaluation individuelle de la performance (même s'ils y contribuent). La performance d'un collaborateur se mesure également sur le comportement, la coopération, etc. Tout cela n'est pas capturé par les OKR.

Les OKR doivent être conçus comme un outil de communication et de négociation à l’intérieur de chaque équipe. Ils apportent alors à chacun de la visibilité et de la clarté, tout en leur permettant de définir des objectifs qui ont du sens.