Comment bien ajuster et fixer des objectifs en période de crise ?

Passée l’épreuve de la catharsis du confinement et du télétravail, il s’agit pour les managers de relancer progressivement l’activité tout en ménageant des équipes durement éprouvées. Mais comment mobiliser les forces nécessaires lorsque la visibilité moyen - long terme s’avère un brouillard difficilement soluble ? 

Outils utiles pour manoeuvrer dans un environnement incertain, les OKRs (Objective Key Results) peuvent servir à fédérer une équipe et converger vers un même but, en l'occurrence faire face à un ennemi commun, le COVID-19 et repousser le spectre de faillite pour l’entreprise. Encore faut-il encourager une approche “bottom-up” mettant à contribution les équipes dans le processus d’innovation et adopter davantage de flexibilité vis-vis des objectifs, que ce soit dans leur réalisation comme dans leurs délais.  

‍

Fixer des objectifs réalistes en tenant compte de l’état de l’entreprise 

D’ordinaire, une crise a la particularité d’être circonscrite dans le temps et l’espace (zone géographique donnée voire propre à l’entreprise). Dans un environnement incertain et universel comme celui de la crise sanitaire, ajuster les objectifs individuels comme collectifs fixés avant-COVID s’avère une absolue nécessité. 

S’il est un conseil à suivre c’est bien de sécuriser l’existant, à savoir : la trésorerie, les équipes et la relation client. En découle bien souvent des coupes budgétaires drastiques et une limitation des dépenses. 

D’un point de vue RH, cela signifie que les objectifs en matière de recrutement dans ce type de contexte sont souvent revus à la baisse pour les entreprises en situation critique. 

Pour être entendus et acceptés, ces objectifs devront donc concilier les besoins plus ou moins urgents de l’entreprise avec les attentes et le moral des collaborateurs. 

Pour rappel, tout objectif doit revêtir une caractéristique SMART, à savoir : Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste et Temporel.

Il va falloir prioriser certains objectifs et prendre en compte les nombreux obstacles sur la route du retour de la croissance et de la confiance pour la planification de ces objectifs (équipes dispersées, stressées et pour certaines exténuées, retards dans les approvisionnements, productivité ralentie du fait des mesures barrières).

Si la priorité est de sécuriser les revenus, il s’agit aussi de fidéliser les équipes et les fournisseurs de façon à diminuer les coûts d’acquisition. 

Ce peut être l’occasion de personnaliser davantage la relation client et de renforcer le lien préexistant. Mais si le client est roi, il ne faut pas en oublier l’équipe. 

Celle-ci doit se sentir écoutée et soutenue. Cela implique de lui fournir les moyens nécessaires à l’exercice de sa mission. 

Il s’agit d’abord d’auditer la situation en fonction des différentes équipes : La crise a-t-elle eu un impact sur leurs actions ou leurs résultats ? Cet impact est-il un cas isolé ou homogène ? C’est ainsi que les équipes marketing et digitales ont probablement été moins touchées que les équipes commerciales. 

Face à un événement aussi brutal qu’exceptionnel sur le business, comme le COVID-19, les managers vont sans doute devoir composer avec certains projets et dossiers importants annulés ou reportés. 

Quoi qu’il en soit, comme dans toute communication de crise, l’entreprise et ses managers doivent avant tout communiquer. Ils doivent communiquer de manière constante et cohérente. Les réunions virtuelles peuvent être utiles pour exposer et ajuster la stratégie. 

Même si les horizons de temps s’en trouvent considérablement raccourcis (avec un court-terme devenu hebdomadaire voir journalier) et que l’incertitude est persistante, il est vital de ne pas se cantonner aux objectifs de court terme et de fixer quelques objectifs à moyen terme, de manière à définir un cap. 

Avec transparence et empathie, ils ne doivent pas hésiter à révéler leur vulnérabilité. C’est ainsi que la situation économique actuelle de l’entreprise et les risques afférents doivent être connus de l’ensemble des salariés, voire même des clients. 

Vu les circonstances, il apparaît que les objectifs fixés doivent avant tout être réalistes et atteignables (en particulier pour le 2e trimestre), quitte à opérer une montée en puissance plus nette pour la prochaine échéance. 

‍

OKRs : un framework d’objectifs collectifs adapté aux situations de crise  

En temps normal, il est toujours pertinent de revoir ses objectifs en cours d’année à travers des entretiens réguliers et être capable de s’ajuster.

En temps de crise, les styles de management se retrouvent exacerbés : ceux qui n’avaient pas l’habitude de donner du feedback, en voit encore moins l’utilité, tandis que les bons managers vont encore plus loin dans le feedback avec leurs équipes. 

Or, maintenir des check’in réguliers est nécessaire pour maintenir la motivation et l’engagement des équipes. 

Face à des niveaux d’incertitude sans précédent, une solution semble toute indiquée pour affronter plus sereinement l’épidémie et ses impacts économiques et sociaux sur l’entreprise : L’OKR. 

Pour rappel, cet Objective Key Result ou OKR est un framework permettant de mesurer la progression d’une équipe vers la réalisation d’un objectif commun et ainsi s’assurer de l’alignement de l’ensemble de ses membres. D’ordinaire c’est une sorte de contrat moral passé tous les 3 mois s’inscrivant dans un objectif global trimestriel. Dans tous les cas un OKR induit un changement de culture basé sur l’expérimentation et l’innovation. 

Dans l’immédiat afin de préserver la viabilité de l’entreprise il convient d’annuler ou de reporter toutes les actions non génératrices d’un ROI rapide.

L’objectif ici n’a pas valeur d’obligation de résultat à proprement parlé. Il s’agit plutôt pour l’équipe de tout mettre en oeuvre pour tendre le plus vers ce résultat. 

Dans un premier temps, il s’agira de lister l’ensemble des hypothèses (dans l’état actuel des connaissances) quant au marché, au client ou encore aux revenus de l’entreprise. 

Il s’agit de dresser un état des lieux du marché, des revenus attendus par rapport aux impacts financiers de la crise, du pipeline des sales, des projets en cours et futurs de l’ouverture d’un nouveau marché ou cibles…

Suivra ensuite, une réflexion approfondie née de ces hypothèses autour de cet état des lieux.  

Il s’agira ensuite de les partager et d’en discuter avec les équipes sous la forme de feedbacks asynchrones, en précisant l’objet de la demande et son échéance. 

La vérification de ces hypothèses au moyen de preuves (données corporate, études, articles de presse référents, témoignage d’experts...) permettra de rectifier et d’aligner les objectifs  des équipes et des départements avec ceux de l’entreprise.  

Ces hypothèses qui se voit dotées alors d’une force de fait véridique et non d’approximation, jusqu’à preuve du contraire, permettront de rectifier et d’affiner les key results. 

Les OKRs doivent être ajustés en fonction de ces hypothèses. C’est cette planification méthodique, axée sur la découverte, qui convertit les hypothèses en connaissances au fur et à mesure du temps.

Avec une crise comme celle du COVID, le feedback gagne en importance. 

‍

En tant que manager, il est nécessaire de fonder les objectifs sur un faisceau de preuves mêlant data et hypothèses afin de garantir un lean management optimal. 

Il convient d’actualiser et d'ajuster les objectifs en fonction du contexte business et de l'impact de la crise et de les communiquer à l’ensemble de l’entreprise. 

Afin de s’assurer de l’alignement de l’ensemble des collaborateurs en cette période critique, il peut être judicieux de s’appuyer sur un outil spécialisé dans le management des performances. 

Une telle solution permettra de superviser ces changements tout au long de l'année et saura répondre à un besoin de modification simple à l’aide d’une interface modulaire et intuitive. 

‍

A retenir : 

‍Sécuriser l’existant : les objectifs doivent être compatibles avec la préservation de la santé des équipes, le développement de la relation client et un recours plus raisonné à la trésorerie de l’entreprise. Humilité, tolérance et bienveillance vis à vis des équipes et des parties prenantes doivent être les maîtres mots. 

Crise oblige, adopter une planification d’objectifs priorisant la génération de revenus (à plus ou moins court-terme). Limiter leur nombre pour éviter toute dispersion qui s'avérerait néfaste en terme de productivité et de compréhension. 

‍Lister l’ensemble des hypothèses relevant du marché, des clients et des revenus. Pour cela dresser un état des lieux des différents leviers de l’entreprise, mener une réflexion profonde sur le sujet, partager les à l’ensemble de l’équipe et vérifier-les au moyen de la data de l’entreprise et de sources externes fiables. ‍

‍Communiquer et réaffirmer les objectifs qui demeurent pertinents à l'égard de la situation de l’entreprise et au respect des mesures de sécurité et de salubrité. S’il s’agit de communiquer, il faut aussi expliquer, mettre du sens dans l’action et ce pour l’ensemble des équipes. 

Sortir des logiques de management top-down et tirer parti d’une innovation “bottom up” en reconnaissant le droit à l’erreur dans votre environnement de travail. Il convient de se souvenir que l’agilité des salariés n’est rien sans celle de l’entreprise. Il faut donc veiller à permettre à tout collaborateur de s’exprimer et de pouvoir exposer librement ses idées.