Les managers, les principaux freins à l’adoption du télétravail

Et si la résistance au changement se cachait, non parmi vos collaborateurs, mais bien dans les rangs de vos managers ? 

Repaire de tire-au-flanc, source de dilution de leur pouvoir d’influence et de contrôle ou nouveaux usages à vite assimiler, pour les managers, le télétravail a mauvaise presse. 

Enfin, ça c’était avant... La crise du Covid a fait (re)découvrir les bienfaits du distanciel, à commencer par sauvegarder l’activité. La prochaine étape sera de propulser les managers dans un rôle transformatif et moins directif. 

Cette dynamique ne sera pas simple à poursuivre en particulier dans un pays encore cramponné au concept de présentiel. Pour y parvenir, confiance et feedback seront plus que jamais de mise. 

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Des préjugés encore tenaces 

“Quand le chat est parti les souris dansent". 

C’est bien connu aux yeux de certains irréductibles, le télétravail génère de nombreux soupçons : que font donc les équipes derrière leur écran ? Oseraient-ils trop tirer profit de la situation et en faire le moins possible ? Sans compter que le télétravail rimerait avec baisse de productivité. De nombreuses études ont beau démontrer en bloc ses préconceptions, rien n’y fait. 

Pas facile de faire évoluer les mentalités surtout dans un pays comme la France où le présentiel a toujours fait figure de preuve de l’engagement des collaborateurs. Ainsi, faire des heures supplémentaires tout comme rester tard renvoie à l’idée de professionnalisme, de volontarisme et de ténacité. Aux Etats-Unis au contraire, un tel comportement est perçu comme le reflet d’une piètre organisation et d’une trop faible productivité. 

La crise ou la révolution du contrat de confiance

La crise a bouleversé le rapport de confiance ainsi que le regard des dirigeants sur le télétravail : 78% des répondants de l’étude Bodet Software estiment que le travail à distance sera à l’avenir davantage accordé dans leur entreprise. 

Toutefois l’appétence pour un télétravail régulier varie en fonction du genre, de l’âge ou de la fonction. Il ressort de l’étude de l’APEC que les managers sont moins nombreux (63 %) que les autres (77 %) à souhaiter télétravailler chaque semaine après la crise.

Les managers sont plus nombreux à déclarer avoir rencontré des difficultés lors de la mise en place du télétravail, passant de 18% fin 2018 à 40% fin 2020 (soit +22 points)", d’après une récente étude de Malakoff Humanis. 

Parmi les grandes difficultés rencontrées lors de la crise sanitaire en 2020 on trouve surtout  l'évolution des postures managériales dans l’entreprise (33%) et le "maintien des liens collectifs pour éviter l’isolement et maintenir l’esprit d'équipe (31%)”. 

De nouvelles problématiques à assimiler et à dompter

Manque de confiance, suspicion, difficulté à maintenir le lien et la cohésion… D’après un sondage Malakoff Humanis de février, seule la moitié des managers interrogés se déclarait favorable au télétravail fin 2020. A titre comparatif, ils étaient 55% fin 2018. Plus inquiétant, un quart d'entre eux déclare aujourd’hui être défavorable au télétravail (contre 18% en 2019). Une vision qui est toutefois loin d'être partagée par leurs patrons ou leurs équipes, respectivement 33% et 14% à être contre l'idée de travailler à distance à l'avenir. 

Bodet Software,  relève,  dans son enquête, qu’avec la pratique généralisée du télétravail sont apparues de nouvelles problématiques, comme le management à distance (38%) et le suivi des temps et des charges de travail des salariés (36%). A côté de cela 77% des répondants pointent l’isolement comme le principal risque lié au télétravail. Une difficulté qui devance largement le blurring - ou la disparition de la frontière vie privée/vie professionnelle (46%), exaeco avec la complexification du travail en équipe. Devant ce nouveau paradigme, “certains managers ont joué le jeu, en organisant de nouveaux rituels de sociabilité, doublés de points journaliers et individuels avec les personnes plus fragiles". 

La préservation de la santé mentale est un autre sujet majeur, mis en lumière par la pandémie. Malakoff Humanis a relevé que 43%  des managers avaient eu “du mal à gérer la fragilité de certains salariés”. 

Une empathie qu’il convient de poursuivre. Signe encourageant, plus de la moitié des managers sondés (55%) affirment avoir sensibilisé leurs équipes à l’utilisation et aux bonnes pratiques des outils collaboratifs (slack & co) à l'heure du télétravail généralisé.

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Une responsabilisation accrue réclamée par les collaborateurs eux-mêmes

Avec la crise, le télétravail est devenu aspirationnel, dans le sens où permet enfin au collaborateur de reprendre le pouvoir sur le temps et l’espace lié à son travail. Parmi les principales motivations évoquées par les collaborateurs : la diminution du temps de transport (51%) et la possibilité de travailler “au calme” (47%), d’après une étude de l’APEC publiée en décembre dernier. A cela s’ajoute, pour 32% d'entre eux, la possibilité de gérer les imprévus (rendez-vous médicaux, courses…) ainsi que la possibilité de moduler les horaires (31%). Un télétravail facultatif hors période de crise - et à l’appréciation du dirigeant - qui devient un pré-requis décisif dans l’attraction des talents. La possibilité de télétravailler constitue, au même titre que les salaires, “un critère important pour 69 % des cadres dans le choix d’une entreprise”.  Une pratique particulièrement plébiscitée chez les femmes (72 %), les franciliens (73 %) et les moins de 30 ans (76 %). 

De même, le désir de s’extraire davantage du cadre présentiel va croissant : De 1 jour/semaine avant crise, les collaborateurs qui ont vécu positivement la situation, se requièrent désormais 2 à 3 jours de télétravail par semaine. En revanche, comme le rapporte l’étude de fin décembre de l’APEC, la plupart, conscient des risques inhérents à une pratique intensive (isolement, burn out…) souhaitent un modèle hybride. 

En tant que manager, à vous de ne pas faire la sourde oreille devant ce besoin, pour une partie des collaborateurs, de donner un sens à leurs actions et de reprendre le contrôle sur leur existence. Chaque individu ayant des besoins qui lui sont propres (objectifs, cadres, règles…), il convient de repérer les volontaires intéressés par la poursuite du télétravail post-crise. Pour cela rien de mieux que des moments privilégiés pour récolter du feedback (points mensuels, questionnaires, sondages…)

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Règles et méthodes pour une mise en oeuvre sans accroc

Si, pour 86% des collaborateurs, la mise en place du télétravail a été rapide et vite opérationnelle, elle a engendré un surcroît de travail pour 51% des managers, d’après l'enquête Bodet Software 2021. D’ailleurs, il ressort de l’étude de l’APEC que les cadres sont 88 % à penser que le télétravail nécessite de revoir les pratiques managériales. 

En s'immisçant dans la vie privée des collaborateurs jusqu’à leur domicile, certains managers ont pensé, à tort, que la technologie pouvait se mettre au service d’un flicage généralisé. Une pensée qui a eu des résultats désastreux sur l’engagement et le moral des collaborateurs. Au contraire, aux managers de montrer l’exemple et de ne pas pousser leurs équipes au surmenage, phénomène accentué par le digital. 

Autre découverte, cette fois-ci d’une étude de la chaire management et santé au travail de IAE de Grenoble, les salariés "souffrent non pas des excès ou de l’omniprésence du management mais plutôt, à l’inverse, de son absence". Soyons clair, pour être réussi, le télétravail implique la capacité chez les managers à assurer un feedback régulier et faire confiance à leurs collaborateurs. C’est ce qui ressort de l’étude APEC. Cela n'empêche pas de fixer des règles du jeu (37%) et de définir des indicateurs de suivi de l’activité (25%). D’où l’idée de se munir d’outils de pilotage comme la solution proposée par Elevo. 

Mais avoir le réflexe télétravail ou management à distance ne s’improvise pas : il faut mettre en place une transmission vertueuse des savoirs. En effet, tel qu’il ressort des travaux de l’IAE de Grenoble, télétravailler “suscite des besoins de formation” en particulier concernant les “bonnes pratiques”. Une tendance plus forte chez les responsables RH et les managers que chez les collaborateurs, respectivement à 74%, 68% et 62%. Parmi les pistes de résilience évoquées par les auteurs de l’étude, figure une évolution des managers vers un rôle de "coach", d’”animateur d’équipe" ou de "superviseur du travail".