Le manager est l’interlocuteur idéal pour recueillir les besoins en formation des collaborateurs. Découvrez les bénéfices de cette méthode pour vos salariés et votre service RH.
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En contact permanent avec son équipe, le manager est l’interlocuteur idéal pour évaluer et recueillir les besoins en apprentissage de ses N-1. Avec une posture de “manager coach”, il les accompagne dans leurs évolutions de carrière et accélère la capacité d’innovation de son entreprise.
Mais comment impliquer efficacement ses managers dans la récolte des besoins en formation ? Quels bénéfices pour l’entreprise et les collaborateurs ? Réponses dans cet article.
Point de contact entre direction, RH et collaborateurs, le manager est indispensable pour recueillir les demandes de formation de son équipe. Cependant, pour être vraiment efficace et se mettre au service de ses N-1, il doit challenger son rôle et sa fonction.
Depuis plusieurs années, la figure du manager comme supériorité hiérarchique (management top down) suprême vacille. Les salariés, notamment les jeunes générations, plébiscitent davantage que par le passé des organisations plus horizontales (management bottom up) et des valeurs comme l’écoute active, la collaboration et la bienveillance.
Dans ce contexte, la posture de “manager coach” prend tout son sens et devient une réalité, voire une nécessité, pour le futur des entreprises. En effet, le manager coach répond aux attentes des collaborateurs en allant au-delà d’un encadrement classique. Il encadre les projets, veille à atteindre les objectifs fixés et prend les décisions, mais il cherche avant tout à tirer le meilleur de son équipe. Il responsabilise ses N-1, est transparent dans ses prises de décision, son analyse, et crée un climat de travail motivant visant l’implication de chacun.
Par conséquent, le recueil des souhaits de formation de ses collaborateurs est l'un des enjeux importants du manager coach. En accord avec les enjeux de l’entreprise, il peut viser le perfectionnement des compétences actuelles ou participer à la politique de mobilité interne de son entreprise, lancée par la Direction des RH.
La crise sanitaire a exacerbé l'importance des managers dans un contexte de travail hybride. Ils se sont révélés indispensables pour relayer les informations et veiller au bien-être des salariés, tout en continuant à les motiver. En contact direct avec les dirigeants, les ressources humaines et les collaborateurs, ils savent mieux que quiconque prendre le pouls de leur équipe.
Selon notre dernière étude sur les besoins en formation des employés, cette position unique entre réalité du terrain et orientations stratégiques fait des managers les interlocuteurs principaux des salariés (dans 40% des cas), loin devant le responsable RH (17% des réponses).
Connaissant les futures grandes orientations stratégiques de l’entreprise, les managers peuvent identifier les besoins en compétences et les potentielles lacunes de son équipe.
Par exemple, l'exécution d’un nouveau produit peut demander à l’équipe tech de maîtriser des outils spécifiques et nécessiter une remise à plat des compétences. Dans ce cas, il faut faire confiance aux managers dans le recensement des demandes d'apprentissage. En effet, un membre de l’équipe RH ne possède généralement pas toutes les connaissances nécessaires pour orienter les sessions d'apprentissage tech, contrairement au DSI qui manage l’équipe concernée !
Preuve que les entreprises ont encore du chemin à faire dans l’écoute des managers : 45% sont insatisfaits du suivi de leurs demandes d’après notre étude.
En confiant le recueil des demandes aux managers, l’entreprise améliore ses processus sur plusieurs niveaux.
S’accélérant d’année en année et touchant tous les métiers, l’obsolescence des compétences n’épargne aucune entreprise. Nombre de métiers sont amenés, dans un futur plus ou moins proche, à être automatisés, à évoluer, voire disparaître. Selon les observations de McKinsey, jusqu’à un tiers des activités pourraient être remplacées en 2030 : ce qui contraindrait 75 à 375 millions de travailleurs à changer de domaine. L’arbitrage entre les compétences nécessaires et les compétences obsolètes dépendra des enjeux business de l’organisation et de l’évolution de son secteur d’activité.
Dans les années 1980, une compétence pouvait durer jusqu’à 30 ans. Or, aujourd’hui, la durée de vie d’une compétence technique n’est plus que de 12 à 18 mois, voire guère plus que 3 mois si elle est liée au numérique. Par conséquent, la capacité du collaborateur à apprendre tout au long de sa carrière et la formation proposée par son entreprise sont indispensables pour le renouvellement des hard et soft skills.
Connaissant les compétences indispensables à maîtriser et celles amenées à disparaître, les managers peuvent anticiper les besoins individuels en développement, ce qui évitera à l’entreprise de devoir rattraper un retard trop important et de perdre sa capacité d’innovation.
Désignant le départ massif des employés de leur entreprise et déjà très documenté dans les pays anglo-saxons, le phénomène de “Great Resignation” touche également les entreprises européennes.
Le manque de perspectives d’évolution est souvent invoqué par les collaborateurs sur le départ. En effet, seulement 11% des entreprises proposent de véritables programmes de carrière, d'après Josh Bersin dans son article '"From The Great Resignation To The Great Migration". Un chiffre appuyé par un questionnaire Qualtrics sur le travail en France : 74% des salariés déclaraient que leur employeur n’avait pas proposé de possibilités de développement professionnel en 2021. Pour de nombreux employés arrivés à un certain stade de leur carrière, la seule façon de grandir professionnellement est donc de partir pour rejoindre une autre entreprise aux perspectives plus intéressantes.
Afin de conserver vos talents et leur permettre de se projeter sur plusieurs années dans votre entreprise, profitez de moments définis pour récolter leurs souhaits d'évolution, comme lors d'un entretien de développement par exemple.
Récolter les demandes de formation pendant ces entretiens individuels (entretien annuel, entretien professionnel...) permet d'aligner les besoins des individus sur ceux des équipes et de l'entreprise. Vous assurez ainsi la cohérence stratégique au sein de l'organisation, tout en répondant aux aspirations professionnelles des salariés et en donnant du sens à leur travail.
Au-delà de la simple récolte des souhaits de vos salariés, favoriser des échanges réguliers entre managers et N-1 est un premier pas vers la mise en place d’une véritable culture du feedback, un pratique RH qui montre aux employés que leur voix compte.
En plaçant le feedback au cœur de son quotidien, l’entreprise est plus à même de se remettre en question, de repenser les méthodes, d’ajuster les actions… Elle permet de créer une relation de confiance entre employés, d'éviter les non-dits et le stress. Avec elle, la voix des dirigeants n’est pas la seule qui compte : les collaborateurs ont aussi leur mot à dire sur le fonctionnement général de l’entreprise, les projets, l’ambiance, la qualité de vie au travail (QVT)...
Aussi, au-delà d’un cadre plus propice à l’épanouissement des collaborateurs, la culture du feedback est bénéfique aux performances de l’entreprise. 72% des salariés indiquent qu’ils seraient plus performants s’ils recevaient des feedbacks correctifs plus réguliers, d’après un article de la Harvard Business Review (2014).
Pour être efficace, le recueil des besoins de formations par les managers doit être précédé d’une réflexion profonde sur la politique managériale de votre entreprise. Pour améliorer votre expérience collaborateur, conserver vos meilleurs talents et attirer de nouveaux profils, découvrez notre guide du management de la performance et des talents.
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