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Stratégie RH
La mobilité interne : un enjeu stratégique pour les rh
La mobilité interne a augmenté de 5 points entre 2017 et 2022. Pourquoi un tel rebond ? Quel est l'intérêt de la mobilité interne pour les collaborateurs et l'entreprise ?
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Face au gel des recrutements externes et à la quête de profils pénuriques ultra spécialisés, les équipes RH ont su rebondir lors de la crise sanitaire en développant leur politique de mobilité interne. Cette dernière a ainsi augmenté de 13% en 2020 par rapport à 2019, selon l'étude L'avenir du recrutement de Linkedin (2020).
Pourquoi un tel rebond ? Comment faire de la mobilité interne ? Quel est l'intérêt de la mobilité interne ? Pourquoi améliore-t-elle la gestion des carrières ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.
Elle désigne pour un collaborateur tout changement de poste ou évolution de fonction au sein de son entreprise ou d’un groupe. Les souhaits d'évolution sont souvent remontés lors des entretiens annuels. Pour ce faire, les services RH incluent dans les entretiens annuels d'évaluation un volet "développement". Une bonne gestion des évaluations est aussi focalisée sur le devenir des salariés.
La mobilité interne implique un changement de contexte. Ce changement n’est toutefois pas une rupture ex nihilo, puisque le salarié est déjà acculturé aux codes et aux processus de l’entreprise. Ainsi, la mobilité interne s’apparente davantage à un ré-onboarding, comprendre une intégration bis avec de nouveaux collègues, personnes, locaux, objectifs et potentiellement un choc culturel plus fort, surtout dans le cadre d’une mobilité internationale.
C'est une expérience de vie qui gagne à être vécue et partagée en interne via :
Juridiquement, ce process implique une modification du contrat de travail et doit donc être acceptée d’un commun accord entre le salarié et son manager.
Si l’entreprise se doit de rendre visible et accessible ses offres d’emploi ouvertes à l’interne (communications internes, bourse d’emplois, intranet…), le choix de candidater ou non relève du salarié. En effet, comme tout processus de recrutement externe, le candidat doit donner à voir une candidature convaincante. En revanche, une telle posture ne signifie pas que le salarié doit être livré à lui-même. Il doit pouvoir bénéficier d’un accompagnement à la fois de l’équipe des ressources humaines et de son manager.
Or, la mobilité professionnelle est encore trop souvent confrontée à un véritable tabou dans certaines organisations : le refus des managers de voir partir un des membres de leur équipe. Il vous appartient à vous professionnels des ressources humaines de sensibiliser vos managers à l’importance du développement des employés, d'une meilleure gestion des talents, même si ce développement implique pour un salarié de changer de site ou d’équipe.
Il convient aussi de désacraliser le départ : ce n’est ni une trahison (comme certains le pense encore lors d’un offboarding) ni une décision fataliste (le salarié peut tout à fait revenir).
On en distingue trois :
C’est le modèle historique. Le salarié part travailler au sein d’une filiale du groupe ou de l’entreprise dans une autre zone géographique.
On pense souvent à tort que ce type d'opportunité est l’apanage des grands groupes internationaux, pourtant il n’en est rien. Si le golden package des expatriés (accompagnement à l’installation du collaborateur et de son entourage, outplacement du conjoint, remboursement des billets d’avion…) tend à se raréfier depuis quelques années, la crise a surtout mis un coup de frein à ce type de process.
A la faveur des confinements successifs et l’envie des urbains de se mettre au vert, la mobilité nationale a pris le relais. Des entreprises de toutes tailles ne se sont pas faites prier pour déménager leur locaux en région ou s’appuyer sur des antennes alternatives, afin d’absorber les envies de sociabilisation et de coworking de collaborateurs éloignés des grands centres urbains.
C’est le modèle du bureau post-Covid que le cabinet JLL nomme Hub & Club. D’un côté le Club et sa position centrale, QG de l’entreprise et vitrine de la marque employeur où ont lieu les grandes messes internes et la co-construction avec les clients. De l’autre, les Hubs qui offrent un cadre professionnel et propice à la socialisation, tout en permettant aux employés de rester proches de chez eux.
C'est le fer de lance de l’ère du management top down et elle est désormais en perte de vitesse. Plus précisément, elle consiste en une promotion à un poste à plus grande responsabilité souvent assortie d’une augmentation salariale.
C'est certainement la plus plébiscitée par un profil bien spécifique : le salarié venant d'entrer dans la vie active. En effet, souhaitant prendre part à la “Passion Economy”, les jeunes générations recherchent, plutôt que de nouvelles responsabilités, une extension de leur périmètre d’intervention et une plus grande diversité de projets pour combattre morosité et routine. Cette mobilité a l’avantage de mieux respecter l’équilibre vie privée/vie professionnelle. Par ailleurs, un cadre sur 5 ne souhaite pas ou plus être manager. Cette tendance est encore plus marquée chez les femmes (25%) que chez les hommes (20%), et parmi les 35-49 ans (27%), selon une étude menée par OpinionWay pour Indeed (2021).
Quel est l'intérêt de la mobilité interne ? La mobilité interne a tout d'abord un effet significatif sur le turnover : les employés restent 41% plus longtemps dans les entreprises où le recrutement interne est important, par rapport à celles où il est faible, selon l'étude Tendances mondiales du recrutement de Linkedin (2020).
Préoccupation majeure des DRH et de la direction, l’engagement et la fidélisation des salariés voient leur importance amplifiée avec l’épisode récent de “la Grande Démission”. De son nom américain The Great Resignation, c’est cette vague de départs précipités des collaborateurs partis des Etats-Unis et qui commence à se propager en Europe. Comme rapporté par le Harvard Business Review, au mois de juillet 2021, ce sont ainsi 4 millions de collaborateurs américains qui ont choisi de quitter leur entreprise, parfois sans point de chute. Cristallisation d’un profond ras-le-bol des dérives managériales et organisationnelles, ce turnover volontaire sans précédent, a trouvé un écho particulièrement fort auprès des salariés à mi-carrière (30-45 ans) avec le plus fort taux de démission (20%) entre 2020 et 2021. Autre insight important : HBR relève également que le taux de démission a explosé dans les secteurs qui ont en commun d’avoir connu un accroissement extrême de la demande, comme la santé et la tech, engendrant ainsi de lourdes charges de travail et des situations de burnout.
Or, le phénomène n’est pas près de s’arrêter, à en juger par une étude de Mckinsey qui relève que 40% des employés américains seraient prêts à quitter leur entreprise dans les 3 à 6 mois. Des proportions similaires sont observées à Singapour, au Royaume-Uni, au Canada ou encore en Australie. La France pourrait bien ne pas être épargnée alors que 47% des employés souhaitent changer d’entreprise, selon une étude TBWA\Corporate et Viavoice de mars 2021.
Pour McKinsey, la raison majeure tient dans l’importance démesurée, voire exclusive, accordée par certaines entreprises à la rémunération et aux avantages en nature. Un comportement qui renvoie au collaborateur, l’image néfaste d’une relation purement transactionnelle.
C’est méconnaître les trois principales motivations des collaborateurs au départ mis en avant par l’étude Mckinsey (2021) :
Le drame de cette situation, c’est que beaucoup d’entreprises ignorent encore les raisons qui entourent le départ d’un collaborateur. Or, sans des données fiables (People Analytics), il est impossible d’améliorer leur expérience collaborateur.
Parmi les autres raisons au départ souvent invoquées de ce côté-ci de l’Atlantique, le manque de formation comme l’absence de perspectives d’évolution restent en bonne place. Ce sont ainsi 94% des collaborateurs qui resteraient plus longtemps si l’organisation accordait davantage d'importance à la formation individuelle, selon une étude Linkedin de 2019.
D’où l’importance de mettre en œuvre une politique RH tournée vers le développement des employés, qu’elle repose sur la formation ou sur des techniques de coaching internes.
La mobilité interne a de nombreux avantages pour une entreprise. Elle lui permet de :
Une bonne stratégie de mobilité interne agit tel un instrument de la formation continue et permet aux collaborateurs d’apprendre de nouvelles compétences, le tout dans des contextes inédits.
La mobilité interne est aussi le moyen le plus économique et le plus efficace de lutter contre l’obsolescence des compétences et son corollaire, la pénurie de talents. En effet, la part d’entreprises faisant face à des recrutements complexes explose.
En juillet 2021, 48% des entreprises rencontrent des difficultés de recrutement contre 37% en mai dernier, selon une étude de la Banque de France. Dans le même temps, la durée de vie d’une compétence oscille désormais entre 13 et 18 mois, voire moins de trois mois dans le digital. C’est ainsi que 47% des emplois actuels présentent un risque d’obsolescence des compétences dans les trois ans à venir, selon une récente enquête du groupe Cegos auprès des RH français. Nombre d’emplois sont en effet voués à être automatisés, à accroître leur périmètre d’intervention ou à tout simplement disparaître.
Recruter à l’interne, c’est un des plus sûrs moyens d’insuffler une véritable politique d’upskilling (montée en compétence sur un même métier) et de reskilling (reconversion pour un nouveau métier) des employés. Le candidat à la mobilité interne sortira grandi de son expérience et aura développé de nouvelles compétences sur son nouveau poste.
Avantage non négligeable, les forces en présence sont connues (vos propres talents) et elles n'ignorent ni vos valeurs ni vos processus. De quoi accélérer la prise de poste.
Vous l’aurez compris, avant de chercher à l’externe, miser sur le recrutement en interne : votre vivier de talents se trouve déjà parmi vos propres employés. Reste que pour être un franc succès, il faut une pleine collaboration avec les managers et la direction. C’est à vous, professionnels des ressources humaines, de combattre le tabou du départ d’équipe en sensibilisant le manager à l’évolution de ses propres collaborateurs. C’est encore à vous qu’il incombe d’inciter les collaborateurs au changement de poste en interne mais aussi d’accompagner les collaborateurs dans leur choix. En effet, la crise a rendu à la mobilité interne son universalisme : il n’est plus nécessaire d’être un Top Performer pour en bénéficier.
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