Comment bien conclure un entretien annuel d'évaluation ?

L’entretien annuel d’évaluation est un levier d’engagement des collaborateurs à condition qu’il soit apporteur de solutions activables. Or, aussi vrai que le soit la maîtrise de l’art du feedback, mener un entretien annuel jusqu’à son terme n'est pas nécessairement inné pour un manager. 

Comment conclure un entretien individuel ? Quelle suite lui donner ? C’est ce que nous allons voir dans cet article. 

Faire une synthèse de l'évaluation annuelle

Un entretien individuel d'évaluation est un exercice de management, qui peut être riche d’enseignements de toutes natures que ce soit sur les compétences, les aptitudes, les accomplissements, la productivité ou l’engagement d’un salarié. 

Pour ne pas en perdre une miette, il convient au manager de réaliser un bilan des engagements pris à la fin de l’échange.

Celui-ci peut être dans un premier temps oral. Il est recommandé de ne pas oublier d'interroger l’employé sur son ressenti, que ce soit sur le fond comme sur la forme du one-to-one. Chacun des protagonistes doit pouvoir répondre aux questions suivantes : 

1. A quoi l’échange a-t-il servi ? 
2. Cette discussion a-t-elle été positive ?
3. Qu’est-ce que j’en ai tiré ? Des conseils ? Des précisions importantes sur mon travail...?
4. Qu’est-ce que l'exercice va m’apporter ? 

‍Ce n’est qu’après que le manager transmettra à l’évalué (par mail, courrier ou en main propre) un compte-rendu écrit - signé des deux parties - faisant le point sur les forces, axes d’amélioration et la trajectoire à suivre pour y parvenir. Ce document sera ensuite transmis aux équipes RH. Dans ce plan d’action, il conviendra alors de préciser la prochaine échéance afin de constater de l’évolution et des réussites du talent. 

Etablir un plan d’action pour le collaborateur

Une fois les axes d’amélioration identifiés, il est important que les deux parties prenantes - manager et collaborateur - puissent co-construire un plan d’action. 

En effet, si le N-1 est le seul à formuler des solutions, il n’est pas à l'abri de passer à côté de certaines d’entre elles, voire même d’être à court d'idées et de projet. Voilà pourquoi l’idéal demeure un plan d’action co-construit par le manager et l’évalué. 

Pour le manager, sa capacité à formuler des actions de développement lui permettra d’affirmer son rôle de coach et de se repositionner stratégiquement au sein de l’organisation. 

Afin de ne pas décourager un N-1, il est recommandé au manager de se focaliser sur 1 ou 2 axes de développement ainsi que d’opter pour la stratégie des petits pas (par points d’étapes donc). 

L’après évaluation annuelle

Dans une étude Welcome To The Jungle dédiée à l’entretien annuel d évaluation mené en 2020, 70% des collaborateurs sondés regrettaient la non concrétisation d’actions tangibles suite à leur one-to-one annuel. Or, un bon rendez-vous annuel doit donner lieu à des engagements précis et réciproques des deux parties. 

Plus qu’une simple discussion, un entretien annuel bien mené s’inscrit comme un outil de développement à part entière.

Accompagner le développement du collaborateur

Si l'entretien annuel a permis de repérer les forces, la motivation du collaborateur ainsi que ses axes d’amélioration, tout cet effort sera peine perdue si il n’est pas suivi d’effets concrets et clairs.

Un collaborateur est en difficulté avec ses objectifs ? Cette situation est l’occasion de suivre son évolution en mettant en place un accompagnement personnalisé. 

Cet accompagnement peut-être protéiforme : 

• Formation professionnelle : l’entreprise fait appel à un prestataire extérieur. Le contenu a l’avantage d’être généraliste mais professionnalisé. Les garanties d’une montée en compétence moyennant un certain budget. 
• Coaching interne : l’entreprise capitalise sur ses talents internes pour transmettre leurs compétences. Le contenu est ici moins structuré mais il y gagne en spécialisation (tant quant au savoir-faire développé qu’à l’adaptation à l’identité de l’entreprise). 
• Mobilité interne : l’entreprise fait le choix d’orienter un talent interne dans un autre contexte sans pour autant quitter l’entreprise. Le collaborateur y gagne en responsabilisation tandis qu’il y développe tout un panel de nouvelles compétences et pas seulement techniques. 

En effet, afin de répondre au principal reproche fait à l’encontre du one-to-one annuel, il est primordial que les échanges et les demandes soient suivies d’effets. Mieux encore, il est important de compléter ce rendez-vous avec d'autres moments d'échanges.

Mettre en place des échanges à mi-parcours

La célérité des transformations technologiques qui affectent le monde du travail, tout comme la requête, de plus en plus prégnante, des talents pour des retours constructifs et réguliers, s'accommode mal d’un simple rendez-vous annuel !

Il est donc nécessaire de créer d’autres jalons de développement tout le long de l’année. 

En effet, pour constater l’avancée des objectifs comme la progression d’un employé, il est important de planifier d’autres reviews. 

C’est là que les échanges de mi-année révèlent tout leur potentiel !

L’entretien de mi-année est d’abord un échange plus serein que le one-to-one annuel, tournée vers le futur et qui peut répondre à ces trois grandes questions : 

1. Comment améliorer les performances du collaborateur pour les 6 prochains mois ? 
2. Comment l’aider à atteindre ses objectifs d’ici la fin de l’année ? 
3. Faut-il revoir les objectifs ? 

Il permet aussi de renforcer le lien de confiance entre manager et collaborateur en ritualisant des rendez-vous plus réguliers. Cette évaluation projective permet également de solutionner des points de blocage rapidement. 

Ce type de rendez-vous est aussi un bon moyen de s’assurer du bon alignement du collaborateur avec les objectifs business de l’entreprise et le cas échéant de les réviser. C’est aussi l’occasion de réexpliquer le sens des objectifs, qu’ils soient à l’échelle individuelle, collective ou de l’entreprise elle-même. 

Vous l’aurez compris, plus qu’un simple moment d’échange, un entretien annuel bien mené s’inscrit comme un outil de développement à part entière. Pour ce faire, il est vital de ne pas cantonner l’exercice à la mesure de la performance mais également de penser progression professionnelle du salarié. Pour ce faire, il convient de se rappeler que la discussion annuelle n’est pas une finalité mais un point d’étape et que pour constater une évolution, il doit nécessairement être complété d’autres moments formels propices au feedback constructif. C’est ainsi que l’entreprise contribuera à dynamiser son expérience collaborateur et à renforcer sa marque employeur !