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Les conséquences d'un mauvais management de la performance et des talents
Qu'est-ce qu'un mauvais management de la performance et des talents ? A quoi le reconnaît-on ? Comment impacte-t-il le bien-être des collaborateurs ou encore le business d'une entreprise ?
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Un bon management de la performance reste le garant de l'engagement et de la fidélisation en interne : bien orienté, il impulse une dynamique vertueuse dans l’entreprise, mal pensé, il finit par dégouter les plus chevronnés.
On dit souvent que l’on rejoint une entreprise et que l’on quitte un manager. L’adage a même été prouvé par des chercheurs, révélant que les managers et leurs méthodes influencent jusqu’à 70% le taux d’engagement - et donc de loyauté - des collaborateurs vis-à-vis de leur entreprise, selon l’institut Gallup. On comprend dès lors les dommages irréversibles causés par un mauvais management de la performance sur l’expérience collaborateur et in fine sur la marque employeur. Car une entreprise où le feedback est absent, où les employés sont éloignés de la stratégie, est une organisation peu résiliente et en déphasage avec les nouvelles attentes liées aux conditions de travail. Elle risque, du même coup, de s’aliéner les forces vives de demain dont elle a pourtant cruellement besoin.
Dans cet article, il sera question de tirer des points de vigilance à partir de contre-exemples pour tendre vers un meilleur management de la performance et des talents.
Avant de voir en quoi consiste un mauvais management de la performance et des talents, commençons déjà par examiner son exact opposé, marche à suivre et destination visée. Ainsi, un bon management de la performance et des talents se caractérise par un système de management innovant et participatif où la performance du collaborateur est poussée dans une seule et même direction stratégique, et ce à travers :
A contrario, un mauvais management de la performance et des talents consiste en la résurgence ou le maintien de modèles de management et d’interaction internes obsolètes, hérités du taylorisme du XXe siècle.
Un tel management n’accorde que peu de crédit à ses collaborateurs. Les considérant comme de simples exécutants, ceux-ci n’ont tout bonnement pas voix au chapitre dans la définition de leurs objectifs, l’évolution des processus internes, la vision et l’ambition de l’entreprise. Bref, le dialogue n’a pas court, tout comme la confiance, ce qui ne contribue pas au bien-être d'une équipe.
Une posture aussi rigide et silotée s’avère néfaste pour l’engagement, le succès et le volontarisme en interne. En outre, elle a tôt fait de convaincre les collaborateurs les moins conciliants - et néanmoins les plus prometteurs - de partir.
Un tel archaïsme n’est pas étranger à la vague de départ qui frappe actuellement les Etats-Unis. Désigné par certains économistes comme “The Great Resignation”, ce mouvement se caractérise par une volonté de nombre de collaborateurs de ne plus subir des conditions déplorables, tout en réclamant davantage de flexibilité et de considération. Ce sont ainsi 4 millions de travailleurs qui ont quitté leur entreprise aux Etats-Unis sur le seul mois d’avril 2021 et le secteur de l'hôtellerie/restauration est le premier concerné. Ainsi, selon Tsedal Neeley, professeur d’Harvard, la pandémie a changé le rapport des salariés au temps et à l’espace, en définissant leurs priorités de vie.
Nous avons ainsi repéré 5 leviers de Performance Management, à même de faire la pluie et le beau temps, au sein de toute organisation, à commencer par la structure décisionnelle.
Un management top down (ou management vertical) est un management fonctionnant selon un strict système pyramidal (que certains diraient féodal). Les décisions stratégiques relèvent du seul Top Management.
Ici, un leader autocratique, un mauvais manager, prend les décisions seul, sans concertation ni concession. Or, l’image du Commander in Chief a bien mauvaise presse de nos jours.
La communication descendante qui en découle génère un ton généralement trop condescendant, voire infantilisant vis-à-vis des salariés.
Pire, l’information reste cantonnée à un nombre restreint de membres du COMEX, au point que les N-1 - et même parfois les managers eux-mêmes - n’y ont pas accès. Cette opacité génère une incertitude qui peut être source d’un stress très important au sein des équipes.
Poussé à l’extrême, il donne lieu à un manque de confiance criant provoquant des réflexes de micro-management : les collaborateurs n’ont alors plus aucune marge de manœuvre quant aux décisions et instructions de leurs supérieurs (projets, tâches…) et leurs moindres faits et gestes se trouvent contrôlés. De tels travers, riment souvent avec une culture du présentiel et une grande défiance vis-à-vis du télétravail, de la part de l'équipe dirigeante.
Tout cela a des conséquences sur la performance, l’engagement et le bien-être des équipes mais peut aussi nuire à l’ambiance même.
Or, ce que veulent les collaborateurs, c’est une relation plus horizontale avec un management participatif où la co-création est reine et où tout un chacun peut partager ses opinions lors de réunions, sans crainte de jugement ou de disqualification dans l’avancement de sa carrière.
C’est aussi un attrait pour une culture du résultat et un mode opératoire suivant une transversalité des projets, respectivement porteur de flexibilité et d’enrichissement culturel.
L’entretien annuel sert à dresser un bilan sur l’année écoulée. Il s’agit d’évaluer les réalisations du salarié sur la période en prenant en compte l’atteinte de ses objectifs, le déroulé de sa mission ou encore son comportement. C’est aussi l’occasion d’entrevoir des axes d’amélioration et de proposer un plan d’action pour mieux parvenir aux résultats attendus pour les 12 prochains mois.
Toutes les entreprises ont adopté l’entretien annuel et ce malgré son caractère juridiquement non contraignant. Pourtant, il reste un peu “le service minimum” de la culture du feedback en entreprise. Sans compter que son exécution s’apparente encore trop à une checklist administrative peu concluante, au point que son acceptation est loin d’être acquise. En effet, n’en percevant pas les effets escomptés (formation, ressources/soutiens supplémentaires de leur boss), les employés ont l'impression que l'entretien annuel est inutile.
Or, s’enquérir des besoins, attentes ou même proposer des axes correctifs est nécessaire tout au long de l’année pour aider les collaborateurs à mieux se situer dans l’organisation. Mieux, ce sont ces retours constructifs (qu’ils soient positifs comme négatifs) qui peuvent influer dans sa décision de rester ou non au sein de l’entreprise.
D’autant que les formats pour récolter les feedbacks et les transformer en mesures activables ne manquent pas : check-in, sondages, auto-évaluations, Manager Survey, feedback entre pairs...
Un mauvais management de la performance et des talents, c’est un management en déphasage avec la réalité du terrain. C’est ainsi que les objectifs des individus et ceux de l’organisation ne sont pas alignés. Autrement dit, les efforts consentis par les talents n’ont pas d’effet dans la réussite de l’entreprise et, par conséquent, le sont en pure perte. C’est aussi un management qui assigne à ses équipes des missions irréalistes.
Enfin, c’est un management qui fait le choix de veiller à ce que le poste soit pourvu coûte que coûte, quitte à recruter des profils incompatibles ou en conflit de valeur, avec le risque, bien réel, d’intensifier les chiffres du turnover.
Un bon management ne s’encombre pas d’outils lourds et complexes pour piloter sa gestion de la performance et des talents.
En effet, le management de la performance et des talents nécessite le soutien d’un spécialiste, pas d’un généraliste. Et dans le genre fourre-tout le SIRH traditionnel est fortement contre-indiqué en dehors de ses prouesses purement administratives (automatisation de la paie, des congés, mise à jour des informations employés…). Autrement dit, le Système d’Information dédié aux Ressources Humaines limite grandement le management de la performance et des talents ainsi que la modernisation des pratiques managériales qui va avec.
Gérer le management de la performance et des talents avec un monolithe à l’UX aussi peu intuitif peut faire l’effet d’un repoussoir pour les RH comme pour les managers.
Or, un outil RH avec un faible taux de complétion a de nombreuses conséquences néfastes :
Sans compter que sa mise en place, de longue haleine, est aussi l’assurance de manquer de réactivité et donc d’agilité.
Un mauvais management de la performance et des talents a des effets néfastes sur le sens conféré au travail par les salariés eux-mêmes.
Un projet en silo peut accentuer les angles morts, au point que le collaborateur finit par se percevoir comme le simple exécutant d’une tâche sans pouvoir en comprendre ni y entrapercevoir sa finalité.
“Aujourd'hui beaucoup de gens travaillent en ne sachant absolument pas pourquoi ils vont travailler ; ils ne voient pas la finalité de ce qu'ils sont en train de faire, ce qui est absurde. Il faut donc absolument redonner du sens aux fonctions.”
- Julia de Funès, philosophe et auteure entretien donné à Luxemburger Wort en octobre 2019
Un phénomène qui, poussé à l’extrême, notamment dans le cadre d’un conflit de valeur, peut prendre la forme d’un désengagement progressif, cousin du burn-out, ici lié à l’absence de sens (brown-out). Contrairement au burn out qui consume à petit feu le collaborateur par l’amplitude de la tâche et la pression subie, le brown out laisse le collaborateur alerte et capable. C’est typiquement le cas des “bullshit jobs” détectés par feu l'anthropologue américain David Graeber. Dans ce contexte, l’impact métier semble tellement insignifiant ou éloigné du bien commun que les personnes ont le sentiment d’être inutiles, ou du moins, peinent à comprendre la valeur de leurs tâches.
Contrairement à une idée reçue, cette quête de sens n’est pas l’apanage des Millennials (nés entre 1981 et 1995) : 51% des cadres jugent très important d’exercer un métier qui a du sens selon une étude de l’Apec Salariat et autres formes d’emplois de mars 2019.
Selon Estelle Morin, professeur titulaire en psychologie appliquée au management et au développement des organisation à HEC Montréal, trois critères permettent de conférer du sens à son métier :
Le sens au travail, par nature, propre à chaque individu, permet de donner l’impulsion nécessaire au collaborateur pour mener à bien certaines tâches et prendre confiance en lui face aux difficultés.
Ainsi, un sondage de Human Transformation Index a constaté que la compréhension de la raison d’être par les collaborateurs permet d'accroître le taux d’engagement de +30%.
Plus problématique encore, cette perte de sens peut se manifester également chez les managers. Face à un management Top-down, ils se retrouvent pris en étau entre la direction et leurs équipes à devoir appliquer des consignes et instructions dont ils ignorent eux-mêmes les enjeux. Dans ce genre de situation, difficile d’expliquer la mesure et donc de mobiliser les efforts des équipes dans la bonne direction.
Or, selon une étude de décembre 2017 par le cabinet Deloitte, 63% des collaborateurs considèrent qu’il appartient au manager de donner du sens aux missions.
Et cela passe par donner une vision claire du rôle, de la contribution, des compétences et des objectifs de chacun.
Un mauvais management de la performance et des talents, c’est aussi des attentes floues de la part des managers et de la direction tout comme une absence de feedback généralisée (sollicitations pour avis).
Évoluant en aveugle, s’ensuit - pour les plus consciencieux - une volonté d’en faire toujours plus malgré l’absence de reconnaissance ou de récompense. C’est là un terreau fertile vers le burn out. Cet épuisement professionnel, à la fois physique, mental et émotionnel, est le fait de conditions de travail déplorables.
Une absence de règles claires et de contre-pouvoirs peut aussi laisser libre court à des comportements tyranniques nuisant au bien-être, voire à l’intégrité des employés.
Ne faisant l’objet d'aucune sanctions, l’omerta (loi du silence) finit par devenir la règle sur des comportements pourtant abusifs (harcèlements, humiliations, intimidations…) avec des conséquences désastreuses sur la marque employeur.
On en veut pour preuve le mouvement #balancetastartup, levant le voile sur des managements toxiques au sein de certaines startups, qui ont trop négligé le facteur humain. Ici, c’est le décalage entre l’ambitieuse promesse (changer le monde, prôner telle valeur…) et une réalité où le droit est bafoué et l’individu nié, qui suscite l’indignation.
Sans compter qu’une telle ambiance ne peut que venir gonfler le taux d'absentéisme et d'arrêts maladie. Ce taux demeure d’ailleurs un indicateur clé sur la santé du lien social dans l’organisation, tout comme l’est un turnover trop élevé.
Autre signe qui ne trompe pas face à un mauvais management de la performance et des talents, c’est bien l’intensification du taux de turnover au sein de l’entreprise.
Pour rappel, le turn-over désigne la rotation des salariés au sein d’une entreprise. La notion renvoie au taux différentiel entre le nombre d’employés et le nombre de départs suivis de nouvelles embauches (démission, rupture conventionnelle, licenciement ou période d'essai non renouvelée).
Si les entrées et sorties isolées et motivées par la nouveauté et l’ambition sont dans la nature des choses en entreprise, c’est lorsqu'il prend la forme d’un mouvement de masse et qu’il gagne en régularité qu’il devient problématique.
Ainsi, lorsque ce taux de rotation des collaborateurs devient anormalement élevé (supérieur à la moyenne nationale de 15,1% selon le cabinet Hays), il devient la preuve de tensions actuelles voire le signe avant coureur d’une crise identitaire à venir. Une fièvre du départ qui peut s’expliquer par une mésentente avec un mauvais manager ou encore l’absence d’opportunités de progression (formation, promotion, feedbacks…).
Ces départs précipités se soldent souvent par un coût non négligeable pour l’entreprise, qu’il soit lié au collaborateur en partance (indemnités de départs, primes, soldes de tout compte) ou encore à son remplacement. Sans compter, les effets sur la productivité des talents restants (le rattrapage de dossiers en cours avec stress supplémentaire et le risque de non respect des délais) et, du même coup, sur leurs motivations.
Un management des talents et de la performance défaillant c’est un management qui fait le choix de fonder ses décisions sur la seule intuition.
Privilégiant le seul “feeling”, préconceptions et idées reçues triomphent de données tangibles, pourtant plus précises et véridiques.
Or, c’est en s’appuyant sur des données collaborateurs qu’il est possible d’orienter des chantiers RH allant dans le sens de leurs attentes et besoins.
Dernier exemple en date : c’est en sondant les salariés sur leur expérience du télétravail, que certaines entreprises ont découvert une productivité supérieure à la culture du présentiel. Cette trouvaille a permis d'insuffler à grande échelle davantage de flexibilité dans le monde du travail et de faire des modes d’organisation hybride un nouveau standard au service du bien-être collaborateur. D'un jour de télétravail hebdo, pré-pandémie, les entreprises sont passées à 2,4-3 jours par semaine, selon Welcome To The Jungle.
Vous l’aurez compris, un mauvais système de management de la performance et des talents a une incidence directe sur l’expérience collaborateur et, par ricochet, sur votre marque employeur. Découvrez le pouvoir d'un bon management de la performance et des talents grâce à Elevo !
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