Quels sont le profil et les compétences du manager de demain ?

La pandémie a mis en exergue le rôle clé du management dans l’entreprise, tout en démontrant les limites d’un style de management jusque-là très répandu dans les entreprises françaises : le management top-down. Avec la distanciation et l’incertitude liée à la situation sanitaire, il semblerait que les collaborateurs aient besoin d’un management plus agile, bienveillant et ouvert au feedback. Face à ses transformations, les entreprises se demandent : Quel sera le profil idéal du manager de demain ? Quelles seront les qualités indispensables d’un bon manager dans le monde du travail post-covid ?‍

Le manager-coach : un professionnel de la performance des autres

Depuis quelques années déjà, la posture du manager est en train d'évoluer. Longtemps considéré comme un supérieur hiérarchique distant et directif, le manager s’affirme de plus en plus comme un « coach » bienveillant et proche de ses équipes. Cette tendance du manager-coach trouve une résonance avec la crise sanitaire que nous vivons ; il n’a jamais été aussi important d’être à l’écoute, d’accompagner et de rassurer ses collaborateurs. 

Souvent mal compris ou galvaudé, le terme « manager-coach » est plus qu’un “buzzword''. Il fait référence à un style de management spécifique, différent du management traditionnel. Alors que le manager traditionnel encadre le travail, veille à atteindre les objectifs fixés, prend les décisions…

‍Le manager-coach, lui, va au-delà du rôle de leader et cherche à tirer le meilleur de son équipe ; ainsi il responsabilise ses collaborateurs, optimise la performance et crée un climat de travail motivant visant l’implication de chacun.

‍"Le manager-coach pose un cadre, se comporte, communique et travaille de façon constructive et stimulante. Il délègue et motive son équipe, suscite l'engagement, la communication, l'autonomie et l'adaptabilité", écrit Laurent Caudron dans son ouvrage de référence, Devenez manager coach. Gagnez en efficacité, en confort, en agilité (3eme Edition, 2019). 

En fait, la posture du manager-coach implique un changement de paradigme : ce ne sont plus juste les équipes qui travaillent pour un manager - ce dernier doit aussi être plus au service de ses équipes. Une étude de 2021 par le collectif Manager Nouvelle Génération affirme que le manager-coach va s’imposer à l’avenir : “son rôle consistera alors à les (salariés) questionner pour savoir s’il peut trouver les ressources humaines et matérielles dont ils ont besoin, et à gérer les problèmes qui émergent pour faciliter leur travail. Dès lors, le manager sera plus en soutien, qu’avec tous les projecteurs braqués sur lui.”‍

Le manager-coach est promis à un bel avenir... Il est taillé pour répondre aux nouveaux enjeux des organisations hybrides. En présentiel comme en distanciel ; il sait s’adapter pour responsabiliser les salariés, leur donner de l’autonomie et créer un environnement stimulant. Par ailleurs, le manager-coach semble être plus en face avec les nouvelles attentes de la génération Z. De nombreuses études démontrent que les salariés « Z » ont besoin de reconnaissance, cherchent avant tout l’épanouissement personnel et n’ont pas le sens de la hiérarchie. Selon le baromètre « Talents : ce qu’ils attendent de l’emploi », les jeunes issus de la génération Z considèrent que les qualités essentielles d’un manager sont la capacité à motiver (87%), à écouter (86%) et à fédérer (79%). Son rôle se rapproche ainsi plus de celui d’un coach en charge de la cohésion d’équipe, que celui d’un supérieur qui supervise le travail des uns et des autres.

Parmi les aptitudes du manager-coach de demain on peut citer :

• Faire preuve de reconnaissance. Afin d’encourager ses équipes à aller de l’avant, il est essentiel de les féliciter quotidiennement pour leur investissement et leurs réussites. Plus un salarié aura l’impression de performer, plus il sera motivé ! 
• Individualiser la relation manager-managé. Pour créer de l’engagement, il faut adapter son management au collaborateur que l’on a en face. Cela implique d’organiser régulièrement des check-ins avec chaque collaborateur, pour apprendre à le/la connaître et adapter son accompagnement à ses besoins spécifiques.
• Favoriser la cohésion d’équipe. Cela passe par la mise en place de rituels et d’échanges formels et informels, en présentiel et à distance. Le but étant que chaque salarié se sente bien intégré au sein de l’équipe, et qu’il/elle ait envie de s’investir aux côtés de ses coéquipiers dans l’atteinte des objectifs communs.
• Instaurer une relation de confiance. À distance ou au bureau, les managers doivent laisser plus d’autonomie à leurs collaborateurs. Plutôt que de faire du micro-management, mieux vaut instaurer une culture axée sur les résultats où chacun est libre de remplir ses objectifs de la manière dont il/elle l’entend.
• Pratiquer l’intelligence émotionnelle. Aujourd’hui plus que jamais, les managers doivent être à l’écoute des émotions de leurs collaborateurs car celles-ci peuvent avoir un impact sur leur productivité. Cela implique, par exemple, de partager du feedback en faisant preuve de tacte et d’une « bienveillance extrême» comme le prône Kim Scott dans son ouvrage “Radical Candor”.

Loin d’être innées, les compétences du manager-coach s’acquièrent via la formation. Dans son article "Le mythe du manager-coach (et ses dérives)" pour la Harvard Business Review France, Alexandre Malarewicz, enseignant à HEC Paris et cofondateur d’Empowill, rappelle l’importance de former les managers à devenir de bons managers-coachs : “accompagner, avec succès, un individu dans son parcours professionnel ou personnel, qui peut être tantôt douloureux, tantôt angoissant, tantôt décourageant, est un métier à part entière nécessitant une expertise et des facultés qui ne s’improvisent pas.”

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Un manager agile évoluant dans un environnement hybride

Depuis quelques années, on voit fleurir sur la toile, et surtout pendant la crise sanitaire, les termes « d’entreprise agile » ou « management agile ». 

Ces appellations découlent clairement des « méthodes agiles », utilisées initialement dans la production de code informatique, qui prônent un développement incrémental par cycles courts. Avec le succès de ces méthodes et sous l’influence des GAFA, la notion d’agilité a progressivement gagné du terrain et infiltrée toutes les strates et les activités de l’entreprise.

Mais qu’entend-on par « entreprise agile » et pourquoi cette approche sera-elle plébiscitée à l’avenir ? Dans l’article "Qu’est-ce qu’une entreprise agile ?" publié sur le site du Harvard Business Review France, Ludovic Cinquin donne la définition suivante de l’entreprise agile : « une entreprise agile est une entreprise capable de mobiliser son intelligence collective pour créer de la valeur et évoluer de façon itérative et en continu, avec une économie. » Face à l’instabilité de la situation sanitaire et économique et à la rapidité des avancées technologiques ; les entreprises ont plus que jamais besoin de développer des organisations agiles et de trouver des managers pour incarner ces nouveaux modes de fonctionnement. 

Il y a fort à parier que dans les prochains mois et années, l’agilité managériale deviendra un must. Surtout dans les organisations hybrides, où les dirigeants et leurs équipes dispersées géographiquement doivent réagir à des circonstances qui évoluent perpétuellement. Les managers ne peuvent plus surveiller leurs équipes de près et, par manque de visibilité, se doivent de fonctionner sur des cycles plus courts. Les avantages du management agile est qu’elle donne de l'autonomie aux collaborateurs tout en libérant les managers et les dirigeants pour qu'ils puissent se concentrer sur des tâches de plus haut vol, comme le développement d’une nouvelle vision ou stratégie d’entreprise. Aussi, en se projetant sur des échéances plus courtes, les équipes peuvent mieux s’adapter aux imprévus.  

Le profil idéal du manager agile de demain englobe les compétences suivantes :

• Être capable de donner du sens au travail de l’équipe : L’une des compétences clés du manager agile est de savoir communiquer et expliquer les changements de cap aux membres de l’équipe pour qu’ils trouvent du sens à leur travail.
• Savoir prendre des décisions : Le manager agile doit être capable de trancher rapidement. Même s’il se trompe, l’important est de rebondir et d’avancer. Il doit assumer toutes ses décisions, les bonnes comme les mauvaises.
• Accompagner les collaborateurs : Le manager agile doit savoir écouter son équipe et la guider vers l’accomplissement d’objectifs personnels mais aussi collectifs.
• Être capable de travailler avec toutes les équipes de l’entreprise : plutôt qu’entrer en concurrence avec elles, le management agile ne travaille pas en silo, mais avec différentes équipes avec lesquelles il n’est pas en concurrence.
• Être capable d’innover : L’innovation est au cœur de la démarche agile. Le manager agile doit mener une veille permanente et anticiper les tendances. 
• Avoir la culture du feedback. L’intelligence collective entre les différents acteurs d’un projet commun est indissociable du management agile. Voilà pourquoi il est essentiel de recueillir régulièrement les avis et les besoins de chacun. ‍

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Un manager humble et ouvert au feedback‍

La crise sanitaire sera-t-elle une occasion de réinventer le management ? Ce qui est sûr c’est qu’elle a révélé de profonds dysfonctionnements dans les relations manager-managé. 

Débordés par la gestion de crise, les managers n’ont pas toujours su s’adapter et maintenir le lien avec leurs équipes ; engendrant stress, augmentation des risques psycho-sociaux et perte de sens. D’après un baromètre OpinionWay réalisé fin octobre 2020 pour le cabinet Empreinte humaine : 42 % des salariés interrogés expliquent que leur travail leur plaît moins qu’auparavant, 35 % que la crise leur a fait comprendre qu’il n’a pas de sens pour eux et 49 % indiquent rester dans leur entreprise faute de trouver mieux.

Pour redonner du sens et instaurer de meilleurs rapports entre manager-managé à l’avenir, il est essentiel de mettre en place un style de management plus ascendant ou “bottom-up”, donc plus participatif. Selon une étude Gartner, en mettant en place une culture du feedback, la performance des collaborateurs augmente jusqu'à 26 % et leur l'engagement de 40 % par rapport à une organisation au style de management top-down.

Une culture du feedback à de nombreux avantages : 

• Améliorer la marque employeur. En sollicitant régulièrement l’avis et le feedback des salariés, les managers montrent qu’ils valorisent leur opinion et se préoccupent de leur bien-être  - ce qui renvoie une image positive de l’entreprise. 
• Booster la motivation. En réunion ou en face à face ; faire sentir aux salariés que leur avis compte, est un bon moyen de booster leur engagement et leur motivation. 
• Optimiser l’expérience collaborateur. Grâce au feedback salarié, les entreprises peuvent optimiser les conditions de travail en fonction des besoins exprimés (ex: salarié-parent…), et renforcer ainsi la Qualité de Vie au Travail (QVT).
• Perfectionner les pratiques managériales. En restant attentifs et ouverts aux critiques de leurs équipes, les managers ont la possibilité d’ajuster leurs pratiques managériales, tout en favorisant la rétention de talents.

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La solution Elevo est justement conçue pour aider les entreprises à développer une culture du feedback. Parmi les nombreux outils qu’elle propose, les RH peuvent notamment lancer des “Survey Manager” ou “Feedback Manager”. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ? Les  collaborateurs sont invités à répondre, de manière anonyme, à un questionnaire sur leur N+1 via la plateforme Elevo. Le questionnaire est personnalisable ; les RH peuvent choisir le type de question (ouverte ou fermée) et les dimensions managériales qu’ils souhaitent évaluer à un moment T (ex : expertise, leadership, communication…). 

Et après ? Les réponses des Surveys Manager sont directement envoyées aux N+2, qui ont la charge d’analyser et de débriefer du feedback reçu avec le manager en question. Dans le cas où le manager a reçu des retours négatifs sur, par exemple, son leadership ou ses qualités de communication ; le N+2, en concertation avec le département RH, peut lui proposer de suivre une formation pour améliorer ces compétences-là. Mais attention... Si aucune action n’est prise à l’issue d’une campagne de feedback, l’entreprise prend le risque de décevoir ses salariés et de donner l’impression de faire du “RH bashing”.

Si on a longtemps considéré que le salarié ne pouvait pas progresser sans le feedback de son manager, l’inverse est tout aussi vrai aujourd’hui. Un management plus humain, bienveillant et agile ne pourra voir le jour, si les managers n’acceptent pas de changer certaines pratiques et d’accueillir le feedback de leurs équipes avec humilité. C’est la bonne santé et l’avenir de l’entreprise hybride de demain qui en dépend.
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