Performance Improvement Plan VS Plan de développement : Interview de Clément Lemainque, People Experience Manager chez Partoo

Partoo est une Scale-up SaaS B2B qui développe une plateforme tout-en-un pour aider les commerces locaux à se rapprocher de leurs clients. L’entreprise compte aujourd’hui 450 collaborateurs.
Clément Lemainque a rejoint Partoo en tant que People Experience Manager en juin 2022. Sa mission est d’accompagner les équipes Tech et Support sur tous les sujets de Talent Management : performance, carrière, formation et développement. En parallèle, il est professeur, formateur et conférencier.
Dans cet entretien, Clément Lemainque explique en détails le process de People Review chez Partoo et partage les raisons pour lesquelles il a préféré instaurer des plans de développement plutôt que des Performance Improvement Plans (PIP).

Comment se passe le process de People Review chez Partoo ?

Déjà, il faut savoir que nous lançons deux évaluations semestrielles chez Partoo : les BYR, pour Bi-Yearly Review. La première évaluation est en avril-mai et la seconde en octobre-novembre.
Nous avons une évaluation assez classique avec une auto-évaluation du collaborateur (self assessment) ainsi qu’une évaluation par le manager (manager assessment). Si le collaborateur est éligible à une augmentation de salaire, nous complétons également avec des évaluations par les pairs (peer reviews). Ces différentes évaluations nous permettent d’avoir une vision globale sur la performance du collaborateur.
Vient ensuite la période des People Reviews. Les People Experience Managers (PEX) se réunissent avec chaque chef de département. A tour de rôle, les managers présentent les performances de leur équipe.

Quel est votre rôle durant ces réunions ?

Avec les chefs de département, nous challengeons les retours des managers et harmonisons les évaluations. Nous sommes les gardiens de l’équité interne sur les résultats de l’évaluation et ce qui en découle, notamment les augmentations de salaire.

Quelles sont les dimensions évaluées ?

Nous évaluons le “What” et le “How”. Le “What” correspond au travail, aux rendus et à l’atteinte des objectifs, alors que le “How” fait référence au comportement, à l’adéquation avec les valeurs et la culture de l’entreprise. Les collaborateurs sont notés sur ces deux segments. Tout notre enjeu est d’avoir un process le plus objectif possible.

Pour les collaborateurs qui ne sont pas en sous ou surperformance, comment cela se passe-t-il ?

Ce sont la grande majorité de nos collaborateurs. Ces collaborateurs ont de la visibilité sur leurs possibilités d’évolution car nous avons mis en place des Career Paths chez Partoo. Ils savent quelles compétences ils doivent développer et la discussion avec leur manager porte sur le niveau associé dans le job grading.

Abordons à présent un cas plus difficile : la sous-performance. Pour les low performers, que mettez-vous en place chez Partoo ?

Dans beaucoup d’entreprises, il y a des Performance Improvement Plans (PIP).
Chez Partoo, nous n’avons pas de PIP mais des plans de développement (Development Plan). Un plan de développement permet de définir des attentes claires, le cadre idéal pour les atteindre et ce qui se passe en cas de réussite ou d’échec.
Mais ce programme n’est pas réservé qu’aux personnes en dessous des attentes ! Par exemple, il est systématiquement mis en place dans le cas d’une mobilité interne afin d’accompagner une personne vers un nouveau métier.
Par ailleurs, n’importe qui peut demander à son manager d’avoir un plan de développement pour bénéficier d’un accompagnement renforcé. Chez Partoo, ce sont un peu moins de 10% des collaborateurs qui en bénéficient.

Et pour les collaborateurs en sur-performance ?

Nous sommes actuellement en train de travailler dessus. Nous souhaitons mettre en place des plans de succession pour les top performers et identifier des leviers pour fidéliser cette population.

Quels conseils donneriez-vous à un professionnel RH qui souhaiterait mettre en place des plans de développement dans son entreprise ?

La première erreur que j’ai faite a été de construire de Performance Improvement Plans (PIP), à l’instar de ce qui se fait dans beaucoup d’entreprises du secteur.
Pourquoi une erreur ? Parce que n’importe quel collaborateur qui fait des recherches sur le sujet trouvera dans les premiers résultats Google des questions telles que “Un PIP signifie-t-il que l’on va me licencier ?” Or, notre volonté était de proposer un plan d’accompagnement, qui permette aux collaborateurs d’identifier leurs axes d’amélioration et de travailler dessus, avec leur manager, dans un cadre bien défini. Le PIP est donc très vite devenu un process qui faisait peur, tant aux collaborateurs qu’aux managers (“mais je ne veux pas me séparer de lui !”).
La réponse a été d’échanger avec les managers pour mieux comprendre les craintes sur cet outil et y répondre. Cette initiative, couplée au rebranding en “Development Plan” et à la réussite de nombreux plans de développement ont fait que ces derniers sont même parfois demandés par les salariés eux-mêmes.
En conclusion, comme beaucoup de sujets RH, il est primordial de communiquer au maximum dessus et, quand c’est possible, d’impliquer des parties prenantes (managers, collaborateurs) dans la réflexion et le design du process.

Interview publiée pour la première fois dans le guide RH d'Elevo "People Review : les meilleures pratiques".