Les plans de succession et les programmes d’accompagnement : Interview de Lucile Charbonnier, Directrice du Développement RH chez Babilou

Fondée en 2003, Babilou est une entreprise familiale qui s'est rapidement imposée comme le leader français des crèches privées. Babilou compte désormais plus de 5000 collaborateurs et a étendu sa présence à 12 pays.
En 2018, Lucile Charbonnier a intégré Babilou en tant que Directrice du Développement RH, avec notamment comme mission le déploiement du processus de People Review dans l’organisation.

Comment avez-vous mis en place le process de People Review chez Babilou ? 

Initialement, nous avions nommé ce process "Talent Review". Cependant, nous nous sommes dit que ce n’était pas des Talent Reviews, mais des People Reviews que nous souhaitions réaliser. Pour nous, c’était trop segmentant de parler de Talent Review, là où la People Review cartographiait l’ensemble des collaborateurs.
Nous avons lancé notre première People Review en 2019. Cette année-là, elle concernait uniquement les membres du COMEX et leurs N-1. Les membres du COMEX cartographiaient leurs N-1 dans une 9 box assez classique, composée de deux dimensions : le potentiel et la performance. C’était très intéressant car cette People Review permettait de faire passer des messages, mais aussi de développer les managers sur leur posture et l’évaluation de leurs collaborateurs. Ce process en disait autant sur eux que sur les personnes qu’ils évaluaient. Côté RH, cela nous a permis d’avoir une cartographie précise des collaborateurs et des échanges très constructifs sur la posture managériale attendue.

Quelles conclusions avez-vous tirées de cette première People Review ?

Pour les managers, évaluer la performance de leurs collaborateurs était relativement simple, car cela correspondait aux résultats des entretiens annuels.
En revanche, mesurer le potentiel évolutif de leurs collaborateurs s'est avéré plus complexe pour les managers. Pour les aider, nous avons mis en place un référentiel de savoir-être l’année suivante. En face de chaque savoir-être attendu, nous avons défini le comportement spécifique associé. 

Comment votre process de People Review a-t-il évolué au fil du temps ?‍

Nous sommes descendus dans les organisations. Au siège, c’est désormais l’ensemble des managers qui évaluent leurs propres équipes. 

Suite aux People Reviews, quelles actions mettez-vous en place pour ces collaborateurs ?

Nous mettons en œuvre diverses actions, notamment des plans de succession et un programme d’accompagnement spécifique.
Les plans de succession sont dédiés aux postes clés, préalablement identifiés, et sont gérés au niveau du COMEX. Ils comprennent trois catégories : les collaborateurs immédiatement prêts à occuper un poste clé, ceux prêts dans un à deux ans, et ceux prêts dans deux ans et plus. Pour chaque poste clé, nous listons les candidats potentiels. Ces plans nous aident énormément quand un poste se libère car notre premier réflexe est d’aller les consulter.
Nous avons également un programme appelé “Petit pas deviendra grand”. Chaque année, 12 à 14 collaborateurs, ayant un fort potentiel évolutif, sont choisis pour bénéficier d’un accompagnement sur une année. Depuis sa création il y a quatre ans, ce programme affiche un excellent taux de rétention de plus de 90%. De plus, entre 60 et 70% des participants obtiennent une promotion interne.

Pour les professionnels travaillant dans les crèches Babilou, comment les People Reviews se déroulent-elles ?

Pour les directions de crèches qui évaluent leurs équipes, nous sommes plus sur des sujets de diplômes que sur des sujets de compétences. Notre secteur est très réglementé et nous devons respecter un taux d’encadrement via l’obtention de diplômes. La logique est donc différente.
Par ailleurs, nous avons simplifié la 9 box pour les directions de crèches. Nous sommes sur trois niveaux. Le premier niveau correspond aux potentiels évolutifs : comment pouvons-nous accompagner ces collaborateurs vers un nouveau diplôme ou poste ? Le deuxième, ce sont les experts qui n’ont pas forcément envie d’évoluer vers un nouveau poste ou diplôme, mais que nous ne voulons pas perdre. Notre problématique est alors celle de la fidélisation : comment les retenir ? Enfin, le troisième niveau regroupe les collaborateurs dont les performances sont en deçà des attentes.

Comment aidez-vous les directions de crèches à accompagner les collaborateurs qui appartiennent à ces différents niveaux ? 

Nous leur avons fourni une sorte de boîte à outils. A l'intérieur, nous leur expliquons notamment comment accompagner les collaborateurs de chaque niveau.
Prenons l’exemple des experts. Nous sommes repartis de leurs principaux drivers de motivation, qui sont au nombre de huit. En face de chaque driver, nous avons dressé toutes les actions qui existent chez Babilou pour pouvoir nourrir ces leviers de motivation. Par exemple, pour les collaborateurs qui ont comme driver “l’impact collectif”, l'une des voies proposées est de devenir formateur. 

Pour finir, quels conseils donneriez-vous à un professionnel RH qui souhaiterait lancer des People Reviews dans son organisation ? 

Je lui conseillerais de démarrer par le haut de l’organisation, comme nous l’avons fait chez Babilou. Cela lui permettra d’adapter le processus avant de le déployer à plus large échelle auprès du reste de l’organisation.

Interview publiée pour la première fois dans le guide RH d'Elevo "People Review : les meilleures pratiques".