Les Best Practices pour évaluer la charge de travail de vos collaborateurs

Trop importante elle décourage, trop faible, elle désengage. 

La charge de travail est un devenu un enjeu de rétention des talents autant que de santé publique. Il faut dire que les grands changements organisationnels du travail engendrent une augmentation constante de la charge de travail et mobilisent de plus en plus les capacités intellectuelles, physiques et psychiques des collaborateurs. 

L’Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT) a ainsi relevé que 73% des collaborateurs en télétravail étaient stressés. Parmi les raisons évoquées, la charge de travail arrive justement en tête. 

Comment évaluer sa charge de travail ? Comment gérer la charge de travail ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.

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Qu'est-ce que la charge de travail ?

Définition : la charge de travail

La charge de travail se définit comme la sollicitation physique, intellectuelle et mentale que la réalisation d'un travail implique.

Elle présente trois dimensions : 

1. La charge prescrite : elle caractérise le poste et contraint le collaborateur à un niveau de performance précis via des objectifs, des attentes précises ;
2. La charge réelle : celle réalisée par le collaborateur, et souvent invisible (apprentissage, veille et lecture d’information...) ;
3. La charge perçue, qui traduit le ressenti d’un salarié et son appréciation subjective des contraintes auxquelles il est exposé dans son travail.
   

Les risques d’une charge de travail inadéquate

La problématique de la charge de travail se trouve au croisement de deux éléments : 

1. L’exigence de performance qui s’impose à l’entreprise (coût, qualité, délai…) ;
2. Les ressources à disposition des collaborateurs pour atteindre leurs objectifs (effectifs, compétences, temps disponible...).

Tout l’enjeu consiste à bien réguler cette charge de travail afin de lutter contre les facteurs de risques psychosociaux découlant d’une surcharge comme d’une sous-charge de travail.

Ainsi, une surcharge de travail peut :

• Accroître le stress ;
• Augmenter le taux d’absentéisme ;
• Impacter la qualité du travail rendu ;
• Compliquer le respect de la deadline (délais de rendu) ;
• Entraîner une baisse de la motivation et de l’implication pouvant conduire à une démobilisation ou un désengagement ;
• Déboucher sur un burnout (épuisement professionnel dû au surmenage), dans les cas extrêmes.

Une sous-charge de travail, quant à elle, peut : 

• Générer sentiment d’ennui et d’inutilité, voire un bore-out (épuisement professionnel par l’ennui au travail) ;
• Démotivation ;
• Marginalisation au sein des collectifs de travail ;
• Disqualification des compétences acquises.

La problématique de la charge de travail ne concerne pas que les collaborateurs : les managers aussi y sont sujets. Or, une charge de travail trop importante, en particulier sur la partie administrative, peut nuire gravement à la politique de développement et de formation. Avec un temps disponible restreint, les managers, sont moins réceptifs aux demandes des collaborateurs, tant et si bien que le dialogue et la confiance finissent par se rompre. 

De plus, autant la surcharge de travail que son insuffisance peuvent traduire une mauvaise allocation des ressources ou une difficulté à étaler dans le temps le plan de charge de l’entreprise. Ainsi, une charge de travail inadaptée s’avère un facteur d’aggravation pour le turnover, ainsi qu’un frein à la créativité et à l’esprit d’initiative.

La régulation de la charge de travail

Il apparaît, qu’outre l’accroissement des moyens financiers et humains (plus facile à dire qu’à faire), quatre éléments peuvent contribuer à mieux réguler la charge de travail :

1. Une culture du feedback institutionnalisée en interne où managers et collaborateurs n’ont pas peur de se dire les choses avec franchise et respect ;
2. Une meilleure clarification des rôles, des objectifs et des attentes, de manière à limiter le nombre d’allers-retours et un éparpillement du collaborateur en déphasage avec les priorité business ;
3. Une meilleure prévisibilité des tâches et de l’agenda (rétro-planning…) afin de permettre à chacun de s’organiser comme il l'entend et de diminuer le poids de sa charge mentale face à un imprévu ;
4. Une meilleure empathie envers la charge réelle du travail par les managers lors de la définition des objectifs, afin de proposer des objectifs et des délais plus réalistes.

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Quand évaluer la charge de travail de ses employés ?

L’adéquation entre performance et ressources n’est jamais donnée d’avance : elle reste soumise aux aléas. Calibrée “au plus juste”, elle fluctue dans le temps, de sorte qu’elle reste l’affaire de tous les acteurs de l’entreprise.

Afin d’éviter d’arriver à un point de non retour et des arrêts de travail en cascade, il convient de discuter de la charge de travail le plus tôt et le plus souvent possible lors des différents jalons de l’expérience collaborateur. 

Lors d'entretiens d'évaluation

Les entretiens d’évaluation (annuels, semestriels, de développement…) se prêtent parfaitement à l’appréciation, voire à la révision de cette charge de travail. Pour ce faire, il est vivement recommandé d’y inclure un volet "charge de travail".

Parmi les questions qui méritent d’être posées, citons : 

• Votre charge de travail est-elle excessivement élevée ? 
• Avez-vous l’impression de travailler trop intensément ? 
• Votre travail exige-t-il de la concentration durant de longues périodes ? 
• Recevez-vous fréquemment des demandes contradictoires ? 
• Votre tâche est-elle souvent interrompue ? 
• Disposez-vous de suffisamment de temps pour terminer votre travail ?

Lors de one-to-one

Un one-to-one régulier (suivant un rythme hebdomadaire ou mensuel) peut également permettre au manager de faire le point sur la charge de travail de son collaborateur. 

Ainsi, en cas de surcharge de travail, le manager se doit de poser des questions du type : 

• Quelles missions peuvent être reportées ? Annulées ? 
• Est-ce qu'une tâche peut revenir à un autre collaborateur ?

Rappelons que c'est aussi la responsabilité du manager de faire attention à la charge de travail de ses N-1.

Lors d'un entretien forfait jour

L'entretien forfait en jours vise à s’assurer que le forfait respecte bien les droits à la santé et au repos du salarié ainsi que le droit au respect de la vie personnelle et familiale. L’exercice se prête bien à l’appréciation de la charge de travail et ainsi réduire les écarts de perception entre la charge prescrite et la charge réelle. Sa durée idéale est de 30 minutes maximum et se déroule à la fin de chaque période de référence annuelle. Il est mené par le supérieur hiérarchique direct ou par un manager RH.

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Comment évaluer la charge de travail ?

Le temps de travail et le temps de repos

Tout salarié doit bénéficier d'une période de repos quotidien entre 2 journées de travail. La durée légale de repos est d'au moins 11 heures consécutives. Toutefois des conventions ou accords peuvent fixer des dérogations. En revanche, les salariés de moins de 18 ans bénéficient, quant à eux, d'une durée de repos plus élevée.

S’il est essentiel pour mesurer la charge de travail et cadrer la relation de travail, le temps de travail reste approximatif. En effet, il ne renseigne pas nécessairement sur l’intensité du travail, la productivité ou bien encore les situations altérant la santé (physique et mentale) du collaborateur. Reste que le non-respect du temps de repos est un premier signal préoccupant quant à une charge de travail mal calibrée.

Equilibre vie professionnelle-vie personnelle

La non-dissociation de l’équilibre vie pro-vie perso (blurring), comme ont pu le ressentir les télétravailleurs, lors des confinements successifs, traduit également une charge de travail mal gérée. 

Or, l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée est un domaine complexe à traiter dans la mesure où il ne dépend pas seulement de l’entreprise mais aussi de :

• La situation personnelle du salarié (enfants, personnes à charge, maladie, …). Rappelons également qu’il est du devoir du manager de protéger ses équipes contre les RPS, surtout en télétravail. En effet, il lui faut veiller au respect du droit à la déconnexion. La durée réglementaire du travail a beau être la même sur site qu’à distance, les télétravailleurs ont expérimenté 48 minutes de travail supplémentaire par jour en 2020. Une enquête ADP de 2021 va plus loin et relève une aggravation du phénomène en 2021 : passé de 4,39 h supplémentaires non rémunérées par semaine à 6,65 h.  ‍
• Des services à disposition dans son environnement qui peuvent ou non faciliter cette conciliation (les transports, les modes de garde de l’enfant, …). 
  

Il est également recommandé aux managers de ne pas solliciter leurs équipes en dehors des heures de bureau. Comme l’évoque le New York Times, pour préserver l’équilibre vie pro - vie perso, le Portugal est un des rares pays à avoir promulgué une loi condamnant les employeurs qui contacteraient leurs employés en télétravail en dehors des heures contractuelles, sauf cas d’urgence.

Ainsi, la crise sanitaire a révélé les difficultés d’une telle conciliation dans le milieu hospitalier. En effet, l’imprévisibilité des plannings, les impossibilités de remplacements ou encore les situations d’horaires atypiques, sont autant de problématiques majeures rencontrées à de nombreuses reprises dans les établissements de santé.

Afin de définir des politiques plus respectueuses de la dissociation vie professionnelle-vie privée, il convient de : 

• Ouvrir le dialogue entre les managers et les collaborateurs afin de réfléchir à des solutions qui conviendraient à tous dans le respect de la vie privée de chacun et de l’organisation du travail ;
• Optimiser la gestion des plannings et des remplacements ;
• Constituer les plannings en tenant compte des besoins du service et des contraintes de chacun ;
• Établir les plannings suffisamment à l’avance et anticiper les solutions de remplacement en cas d’absence.

L'atteinte des objectifs

Fixer des objectifs inatteignables ou mal calibrés a tôt fait, non seulement de décourager mais aussi d’entamer la santé physique comme mentale des salariés. 

Pour éviter de tomber dans ce travers, la solution consiste, comme nous l’avons vu, à proposer des rencontres régulières avec le manager, voire des points d’étapes lors d’un projet. Une bonne manière de fixer des objectifs réalistes et d’évaluer le caractère suffisant des ressources. 

Autre solution pour diminuer la charge de travail, il convient d’inclure le collaborateur dans la co-construction de ses objectifs. Une bonne manière d’être le plus possible aligné avec le terrain. 

En situation d’urgence ou de crise, c’est au manager de redéfinir les priorités, quitte à mettre de côté certaines tâches ou reporter la fameuse deadline.

Autre élément à ne pas sous-estimer : la manière de célébrer l’atteinte des objectifs. En effet, on sait que le burnout a de fortes chances d’advenir dès lors que l’environnement de travail ne sait pas reconnaître les efforts ni valoriser les bonnes performances. Le collaborateur en mal de reconnaissance s’inscrit alors dans une spirale infernale, dans laquelle il redouble toujours plus d’effort pour démontrer sa productivité au travail jusqu’au point de rupture. Pour éviter cette situation extrême, il convient de célébrer les grandes et petites victoires au quotidien !

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Vous l’aurez compris, la perception que chacun a de sa propre charge de travail peut varier fortement en fonction des contextes de travail, des moyens à disposition, des formes de coopérations ou encore de la capacité d’influencer les choix d’organisations et d’assurer une reconnaissance pour les efforts accomplis. Reste que le bon sens est de mise pour lutter efficacement contre les RPS et garantir une productivité sur le long terme des collaborateurs. Mal calibrée, la charge de travail doit nécessairement et rapidement être révisée lors d’entretiens d’évaluation, de one-to-one ou d’entretiens forfait jours.