La création de matrices de compétences chez Sites, un process évolutif

Karine Lapo est une spécialiste de la formation et du développement des compétences avec une expérience acquise au sein de grands groupes internationaux multisectoriels. En 2022, Karine Lapo rejoint Sites, une société d'ingénierie spécialisée dans la santé des infrastructures qui compte aujourd’hui plus de 600 collaborateurs.
Aux côtés du Directeur des Ressources Humaines de Sites, Joseph Noone, Karine Lapo a supervisé le process de création des matrices de compétences. Pour la Responsable de Formation et Projets RH, ce process s'inscrit dans une démarche évolutive. Explications dans cet entretien très instructif.

Pourquoi avez-vous créé des matrices de compétences et quels étaient vos objectifs stratégiques ?

Chez Sites, nous avons commencé à travailler sur nos matrices en 2023. L'enjeu stratégique était de cartographier les compétences de chaque famille de métiers. Notre première richesse ce sont les hommes et les femmes de l’entreprise, bien connaître les compétences de nos collaborateurs nous permet de mobiliser auprès de nos clients les meilleures expertises.
Nous souhaitions aussi valoriser notre existant au sein des équipes et pouvoir identifier les compétences à développer de manière structurée.
Nous avions également comme objectif d'attirer de nouveaux talents en étant bien clair sur nos métiers.

Pouvez-vous m’expliquer les grandes étapes de ce process de création de matrices ?

Tout d'abord, nous avons décidé de travailler en équipe pour préciser le mieux possible les compétences métiers et les soft skills, tout en ayant, au niveau du service RH, c’est-à-dire le DRH et moi, une idée de structuration. En effet, ayant déjà créé des matrices dans d'autres entreprises, nous avions une bonne idée de la direction à suivre. Cependant, nous nous sommes laissé la possibilité d'adapter ce cadre de la manière la plus appropriée à Sites.
Notre groupe de travail était composé de Directeurs Métiers qui pouvaient, de manière très précise, nous donner immédiatement les grandes compétences techniques et comportementales qu’ils voulaient voir figurer dans les matrices.
Puis, en fonction de certaines spécificités métiers, nous avons sollicité des collaborateurs ou managers pour, par exemple, valider l'exactitude des termes employés. Notre groupe de travail s’est donc élargi au gré de la réflexion.
Notre process de création s’est étendu sur plusieurs mois, car il était essentiel de vérifier régulièrement que nos propositions étaient toujours alignées avec la réalité du terrain. Nous avons fait des allers-retours et chacun avait la responsabilité, en fonction de son métier, d’une ou plusieurs matrice.

Cela a été un travail de longue haleine. Nous avons convenu que nous n’aurions probablement pas un modèle totalement finalisé cette année, mais que nous l’ajusterions progressivement au fil des mois, et ce en fonction des retours d’expérience.

Les compétences évoluent très vite aujourd’hui. Comment avez-vous géré cette problématique de l'obsolescence des compétences lors de l’élaboration de vos matrices ?

Quand nous avons dû traiter des familles de métiers un petit peu plus pointues, nous avons vérifié que le vocabulaire employé allait encore faire sens dans deux ou trois ans.

C’est un point important à considérer : parfois, il ne faut pas être trop précis. Par exemple, il est préférable de ne pas nommer les outils internes, mais plutôt d’utiliser des termes génériques pour que la matrice vive plus longtemps.
En outre, il ne faut pas tomber dans le piège du jargon technique interne : les compétences et les descriptions doivent être compréhensibles pour une personne externe à l’entreprise.

Quel est votre premier bilan ?

Nous nous sommes aperçus que nous avions à ajouter des matrices à celles déjà travaillées. En effet, quand nous avons mené les entretiens individuels, certains collaborateurs avaient des compétences qui pouvaient être issues de leur parcours interne et qui méritaient d’être valorisées sur plus d’une matrice.

Heureusement, grâce à la bibliothèque de deux-cent cinquante compétences que nous avons constituée sur Elevo, il ne nous sera pas difficile de créer de nouvelles matrices.

De plus, à l'avenir, nous apporterons plus de précision pour certains métiers en évolution ainsi que pour les nouveaux métiers qui émergent et nécessitent une matrice spécifique.

Au final, combien de matrices de compétences avez-vous déployées ?

Nous avons créé dix-huit matrices correspondant à nos dix-huit grandes familles de métiers. Toutefois, nous n'avons pas encore saisi les descriptions de chaque compétence au sein de ces matrices. Nous allons y travailler pour les prochaines campagnes d’entretiens. Cependant, nous avions prévu de pouvoir évaluer chaque collaborateur sur chaque compétence métier selon 4 niveaux (novice, intermédiaire, maîtrise, expert), ce qui s’est révélé très utile pour objectiver le positionnement de chacun.  
Notre travail a été de nous dire : nous procédons en plusieurs étapes, nous réfléchissons, nous testons, nous faisons vivre nos matrices, puis nous ajustons.

Nous étions conscients dès le début que nous n'aurions pas un produit final cette année. Mais cela n’est pas un problème car, avec la flexibilité qu'offre la plateforme Elevo, nous pouvons facilement modifier et corriger nos matrices.

Au niveau du nombre de compétences, avez-vous fixé des limites ?

Oui, les Directeurs Métiers étaient limités à dix compétences. Certains ont fait le choix d’en mettre davantage dans leurs matrices. Nous avons décidé de les laisser aller jusqu’au bout et, en utilisant les matrices, ils se sont rendu compte que c'était trop.

En général, nous sommes autour de six compétences clés.

Avez-vous mis à disposition à l’ensemble de vos collaborateurs toutes les matrices de compétences ? Si oui, quel en a été le bénéfice ?

Oui, et certains collaborateurs ont vraiment joué le jeu en allant voir les autres matrices sur Elevo et ainsi prendre connaissance des compétences requises pour les métiers. Ils ont regardé les opportunités de mobilités internes. C’était justement l’un de nos enjeux : créer de la pérennisation chez nos collaborateurs en leur montrant les possibilités de mobilités internes et les assurer de la valorisation de leur expertise.

Notre groupe aujourd’hui est constitué de plusieurs sociétés et utiliser Elevo nous permet une approche homogène et une lisibilité pour les passerelles entre métiers.

Quels ont été les autres bénéfices du côté des collaborateurs ?

Les collaborateurs se sont aperçus qu’en écrivant et en harmonisant les matrices, nous garantissions une égalité de traitement et faisions preuve de transparence, ce qui est d'ailleurs l'une des valeurs de Sites.

De plus, en utilisant la plateforme Elevo, ils ont constaté qu'ils pouvaient accéder facilement aux matrices sans avoir à passer par le service RH. Cette autonomie, leur permettant de consulter les matrices à tout moment, a été particulièrement appréciée.
En outre, le fait que les matrices se déversent automatiquement dans leurs entretiens sur Elevo, cela leur a permis de gagner du temps et de se focaliser sur les échanges.

Du côté des managers, les matrices ont-elles facilité l’accompagnement des collaborateurs ?

Maintenant, les managers peuvent avoir une vision globale de leurs équipes car les compétences sont écrites et centralisées sur Elevo. Ils ont accès à l’information très facilement.


Par ailleurs, nous avons majoritairement une population d’ingénieurs et de techniciens, des profils qui apprécient particulièrement les outils leur faisant gagner du temps. Cela les a rassurés de voir que Sites disposait d’une plateforme innovante et mettait à disposition des matrices très lisibles, déjà écrites.

Quels conseils donneriez-vous à un(e) professionnel(le) RH qui doit lancer un projet de création de matrices de compétences dans son organisation ?

Mon premier conseil serait de mettre en place un rétroplanning. Ce type de projet ne se fait pas en quelques semaines. Il faut prendre le temps de réfléchir, rédiger, réévaluer et ajuster. C'est un travail de fond, qui nécessite de s'enrichir de ressources externes. Il faut être curieux et ne pas s’enfermer dans un schéma que l’on a tout de suite envie de plaquer.

Il faut aussi accepter que la première version d'une matrice ne soit qu'un point de départ, destinée à évoluer. Une matrice est un outil qui vit.

Nous travaillons dans le domaine des ressources humaines : les compétences et les métiers évoluent constamment. Cependant, il est crucial de définir un socle solide, un cadre de référence stable qui ne sera pas remis en question à chaque réunion.
Enfin, il est indispensable qu'une personne soit chargée de maintenir le cap. Si les discussions deviennent trop complexes, cette personne doit recentrer le groupe sur la stratégie initiale.

Ce process de création de matrices a-t-il ouvert de nouvelles pistes de réflexion concernant le développement des talents chez Sites ?

Chez Sites, ce travail de création de matrices nous a permis d'aller plus loin et d’avoir un enchaînement de réflexions. Cela nous a permis de structurer, d’avancer sur les parcours professionnels que nous proposons, de détecter et gérer nos talents, de définir les formations et construire le Plan de Développement de Compétences plus rapidement.
Nous sommes dans une démarche de professionnalisation qui a du sens pour la gestion des compétences, de la formation et des parcours professionnels et nous envisageons également de nous appuyer sur les données pour travailler sur les rémunérations.
Nous avons présenté les matrices dans le cadre d’une certification et cela a été une aide importante pour étayer nos process et faire la différence.

Interview publiée pour la première fois dans le guide "Comment créer une matrice de compétences ?"
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