Interview de Virginie Guibout-Pironneau, Responsable de la Transformation à la FDJ

La Française des Jeux, qui compte près de 2500 collaborateurs, est un groupe pionnier en matière d’expérience collaborateur. Depuis plusieurs années déjà, la FDJ met en place des actions innovantes pour améliorer le bien-être et la performance de ses collaborateurs. Virginie Guibout-Pironneau, responsable de la Transformation à la FDJ, nous en dit plus. 

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Chez la FDJ, on  parle de DECT pour Direction Expérience Collaborateur et Transformation. Pouvez-vous m’expliquer ce qu’est la DECT ? 

La DECT est une DRH très large qui, avant, s’appelait la DRHT pour Direction des Relations Humaines et de la Transformation. En 2019, suite à un changement d’organisation, nous avons décidé de modifier notre appellation et d’assumer cette part d’expérience collaborateur comme étant l’ADN des relations humaines. 
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Qu’est-ce qui a changé dans votre organisation en 2019 ? 

Le SINE (Système d’Information Numérique Entreprise) est passé de la direction technologique à la DECT. Ce changement nous a donné tous les assets pour proposer une expérience collaborateur optimisée et innovante. A la DECT, nous travaillons main dans la main avec le SINE afin d’adapter les usages aux transformations en cours et à venir.
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Quel est votre rôle au sein de la DECT ? 

Je pilote les Transformations du Groupe, qu'elles soient locales ou transverses. Dans cette entité, nous sommes une vingtaine de collaborateurs avec des expertises multiples, toujours au service de l’optimisation de l’expérience collaborateur et de la transformation. Nous accompagnons les collaborateurs vers une meilleure qualité de vie au travail pour une performance durable, par exemple en leur permettant de faire appel à l’AZAP (Accelerated Zone for Accelerated Project) pour résoudre rapidement les problématiques auxquelles ils sont confrontés dans leurs missions.
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Qu’est-ce que l’AZAP ? 

L’AZAP met à disposition des collaborateurs des outils de facilitation, de coaching ou encore de Design Thinking, pour les aider à résoudre leur problème avec agilité et rapidité. 
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Pouvez-vous me donner un exemple de problème résolu par l’AZAP ? 

Par exemple, aujourd’hui, la data concerne quasiment toutes les entités du Groupe, mais comment faire vivre tout cela ensemble ? Il y a donc des problématiques qui peuvent être liées au pilotage transversal de la DATA qui pose des questions sur les rôles et les responsabilités des collaborateurs en central et en local, ainsi que sur les modes de fonctionnement associés.

Ce type de projet, transverse et hautement stratégique, va passer par l’AZAP. Plus précisément, le porteur du sujet va arriver devant les collaborateurs de l’AZAP, qui sont aussi bien des facilitateurs externes venant du collectif Codesign-it que des collaborateurs internes FDJ. 

Ces collaborateurs vont l’accompagner dans le cadrage de  son sujet (objectifs, résultats recherchés). Ils vont le questionner jusqu’à la construction d’un atelier collaboratif avec des objectifs pertinents et les bons participants ce qui permettra de lancer des premières actions concrètes. Cette méthodologie collaborative permet un bon alignement stratégique des parties-prenantes. 
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Quelles autres expertises mettez-vous au service de l’expérience collaborateur ?

Nous avons de nombreuses expertises et activités à la Transformation, comme la communication interne, le Change Management et le pilotage des plans de Transformations Transverses. Nous pilotons également les baromètres sociaux et la mesure de l’engagement des collaborateurs. Enfin, nous travaillons également sur le volet innovation RH, permettant d'activer des solutions rapidement pour répondre aux irritants des collaborateurs. 
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Justement, comment procédez-vous pour identifier les irritants et trouver des solutions qui améliorent l’expérience collaborateur à la FDJ ? 

Nous nous servons notamment du studio client, qui est à la fois une méthode et un lieu physique, pour faire travailler les collaborateurs et managers sur leurs irritants et trouver des solutions avec eux. Nous utilisons également d’autres moyens pour identifier et lever tous les irritants. Par exemple, notre Baromètre social, nommé le “FDJScope” lancé chaque année permet de mesurer l’engagement. Nous avons intégré quelques questions ouvertes sur l’expérience collaborateur (“qu’est-ce que vous voudriez voir pour améliorer votre satisfaction ?”). Ensuite, nous analysons, via des outils que l’on teste en ce moment même, tous les verbatims recueillis ce qui nous permet de dégager des signaux forts ou faibles et d’y remédier. La communication interne reçoit et traite également des verbatims, des demandes... 
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Quelle autre démarche avez-vous mise en place pour traiter les irritants ? 

Nous avons lancé une démarche d’innovation transverse pour apporter des réponses inédites et rapides aux irritants des collaborateurs. Par exemple, lors de la vague 1 de cette démarche, l’équipe a identifié l’irritant suivant : “je n’arrive pas à trouver rapidement et facilement de l’information en interne” (cf. Qui dois-je appeler pour savoir où j’en suis dans mes points retraite ? Où puis-je trouver mes codes ? Qui dois-je appeler si je souhaite faire un appel d’offre…?). Pour régler cet irritant, nous avons fait appel à des start-ups qui nous ont proposé des solutions technologiques. Autrement dit, nous traitons également certains irritants de l’expérience collaborateur par l’innovation. 
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Comment arrivez-vous à mesurer l’impact de votre démarche ? 

La mesure la plus emblématique est l’engagement collaborateur. Chez la FDJ, on est à 91% d’engagement. Autrement dit, plus de 9 collaborateurs sur 10 se disent satisfaits ou très satisfaits de travailler à la FDJ ! 
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Comment faites-vous pour maintenir un niveau d’engagement aussi élevé ? Quels sont vos projets en cours ? 

Depuis 5 ans, nous nous intéressons aux neurosciences. Le déclic s’est produit lors d’un voyage au Canada. Au Canada, ils sont vraiment en avance sur le sujet : grâce aux neurosciences, les entreprises s’adaptent aux comportements de leurs salariés. 

Pour avancer sur le projet, nous avons décidé d’étendre les neurosciences dans les études marketing et nous avons recruté une docteure en neurosciences. Aujourd’hui, elle nous aide à perfectionner notre expérience collaborateur. Par exemple, en ce moment, nous utilisons l’outil de ‘Eye Tracking’ pour améliorer notre nouvel intranet et faire en sorte qu’il soit vraiment adapté aux besoins de nos collaborateurs. De plus, afin que notre démarche soit comprise par tous, notre docteure a commencé à acculturer nos collaborateurs aux neurosciences, notamment en organisant des ateliers sur les biais cognitifs. 
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On a parlé d’innovations technologiques et des neurosciences. Quelles autres innovations mettez-vous en œuvre à la FDJ ? 

La Transformation passe aussi par l’innovation managériale. Cela fait déjà 2-3 ans que l’on teste dans notre propre entité la gouvernance participative ou adaptative. A la Transformation, on ne parle plus de manager mais de leader. Le leader est au service de ses collaborateurs, et non l’inverse. Au début, ce n’était pas évident car les managers peuvent avoir l’impression de perdre le contrôle. Avec le temps, ce modèle de gouvernance a fait ses preuves : il génère plus d’autonomie et de subsidiarité. A présent, mon rôle est de faire connaître ce modèle de gouvernance aux autres équipes du Groupe. Nous avons même créé un kit pour expliquer ce qu’est la gouvernance adaptative. 
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Pour finir, quels conseils donneriez-vous à un professionnel RH qui souhaiterait lancer une démarche d’expérience collaborateur dans son entreprise ? Par où commencer ?

Il y a plusieurs choses. Cette démarche doit être sponsorisée par la DG avant tout. C’est-à-dire que la DG doit supporter le fait que l’expérience collaborateur est source de performance durable au sein de l’entreprise. Pour cela, il faut bien entendu convaincre et cela passe par de la communication, des Learning Expeditions, des mises en relations ou encore de de l’acculturation. Il faut  également écouter les collaborateurs, en organisant des groupes de discussion ou en menant des enquêtes de satisfaction, sans oublier, le 3ème levier : communiquer sur les résultats et expliquer ce que l’on va en faire. La transparence est essentielle. Les collaborateurs doivent comprendre que leur service RH est dans une démarche d’amélioration continue. 

Interview exclusive accordée à Elevo le 5 novembre 2021