Elevo
Blog
Stratégie RH
De la Gpec à la Gepp : la notion d'employabilité au coeur des enjeux RH
L'un des rôles de la GPEC-GEPP est d'assurer l'employabilité des salariés. Mais qu'est-ce que l'employabilité ? Pourquoi est-elle plus que jamais d'actualité ?
Par
Instaurant une obligation de négocier les plans de formation à moyen terme et prenant en compte le vieillissement de la population, la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) cherche à assurer l’employabilité des salariés, un objectif plus que jamais d’actualité, tant juridiquement que économiquement.
Mais qu’est-ce que l’employabilité ? Quelle place occupe-t-elle dans la GPEC ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.
Mise en place par la loi Borloo (2005), renforcée par la loi Rebsamen (2015), la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est un plan d’anticipation et une solution RH permettant d’accompagner les évolutions et mutations de l’entreprise, de son capital humain et de ses activités. Elle impose à l’employeur la tenue d’une négociation avec les partenaires sociaux (syndicats ou CSE) portant sur l’application GPEC et au-delà : le développement des compétences (savoir-faire et savoir-être).
Figurent ainsi dans ce “paquet” d’obligations :
Cette obligation triennale concerne :
En cela, la loi relative à la GPEC impose surtout un contenu (dont des mesures d’accompagnement concrètes) mais en aucun cas une façon de faire et nécessité de parvenir à un accord. Il s’agit donc d’une pure obligation de moyen.
En 2017, avec les ordonnances Macron, la GPEC devient la GEPP (pour Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) et intègre ainsi la notion de “parcours professionnels” (gestion des carrières). Cette mue de la GPEC en GEPP, s’annonce plus tournée vers l’humain et consacre une notion clé, qui dépasse les murs de l’entreprise elle-même : l’employabilité du collaborateur.
En vertu de l’article L.6321-1 du code du travail, l’employeur est tenu de faire évoluer le collaborateur afin de développer son employabilité.
Cette “capacité d'évoluer de façon autonome à l'intérieur du marché du travail” dépend des connaissances, des qualifications et des comportements dont dispose un individu devant un employeur.
Pour l’auteur Alain Finot, développer l’employabilité consiste à “maintenir et développer les compétences des salariés et les conditions de gestion des RH (...) permettant [aux collaborateurs] d’accéder à l’emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur d’une entreprise dans des conditions favorables.”
En effet, le code du travail ne prévoyant pas de cadre restrictif, l’employeur est tenu d’assurer “une employabilité externe”. On y trouve ici le devoir d’employabilité répondant, depuis, à une stratégie de GEPP : l’employeur doit faire en sorte que ses salariés puissent, non seulement monter en compétences, mais également trouver facilement un emploi en cas de départ.
Très stricte, la jurisprudence considère que l’employeur doit maintenir la capacité de ses salariés à occuper un emploi, même lorsque leur poste de travail ne l’exige pas. Ainsi, un employeur ne peut en aucun cas les laisser stagner, que ce soit en les maintenant à des postes peu qualifiés ou à des postes peu ou pas évolutifs.
Ce devoir d’employabilité pesant sur l’employeur est également un moyen de solutionner un marché du travail bien plus tourmenté de nos jours.
Le marché du travail en France est bien plus sujet aux tensions depuis la crise de 2008. Plus précisément la DARES, service des études statistiques du ministère du travail a constaté une forte contraction du marché à partir de 2015. Depuis, on assiste à la disparition des “cols bleus” (ouvriers) et à l’émergence inexorable des “cols gris” (techniciens de la connaissance). Ces derniers, “dotés à la fois de compétences techniques (hard skills) et physiques, voient leurs missions difficiles à automatiser", comme le décrit UKG dans son analyse MegaTrends 2022.
Si la GPEC a permis aux entreprises françaises de contenir le nombre de licenciements en plein cœur de la crise de 2008, par rapport à la crise de 1991, son dispositif nécessitait une mise à jour. L’idée étant de s’adapter à un monde du travail de plus en plus impacté par des crises conjoncturelles (guerre des talents, compétences pénuriques, gestion des talents complexe, compétitivité de plus en plus féroce, cycle de vie des compétences raccourcies…).
C’est dans ce contexte que la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) s’est fait une place avec les ordonnances Macron (2017), avec en toile de fond, l’enjeu de la requalification. Car selon l’INSEE, les actifs nouvellement arrivés sur le marché du travail ont conscience qu’ils changeront, en moyenne, 4 à 5 fois de métiers au cours de leur vie.
Et l’histoire ne donne pas tort à cette GEPP. En effet, les difficultés de recrutement sur les métiers dits “en tension” se sont entre temps considérablement accentuées, avec un cap franchi en France au second semestre 2021, accordant aux candidats un pouvoir de négociation inédit. Plus récemment, ce sont ¾ des entreprises (78%), projetant de recruter un cadre au premier trimestre, qui s’attendent à rencontrer de grandes difficultés, d’après le baromètre Apec du 1er trimestre 2022. A titre comparatif, ils n’étaient “que” 66% un an plus tôt.
Si les perles rares manquent à l’appel c’est aussi parce que de plus en plus de postes clés concernent des technologies émergentes, alors que dans le même temps les technologies actuelles, et les compétences qui vont avec, doivent évoluer.
La carence en profils qualifiés reste la raison principale de ces difficultés, pour 75% des sociétés qui prévoient des recrutements difficiles, selon l’étude d’Opinion Way pour le logiciel RH Directskills publiée en octobre 2021.
Ainsi, la question de l’obsolescence des compétences monte en puissance dans les rangs des recruteurs et des ressources humaines : 47% des emplois actuels présentent le risque d’être obsolètes d’ici trois ans, d’après une récente enquête du groupe Cegos auprès des RH français. Autant de métiers susceptibles d'être automatisés, de voir leur périmètre d’intervention évoluer ou encore de simplement disparaître.
Mais ce n’est pas tout. Dans un contexte où les collaborateurs reprennent le contrôle sur leur carrière, ceux-ci éprouvent, non seulement, la nécessité, mais également le choix, de se maintenir à niveau. Intention, qui transparaît dans une étude Elevo d’octobre 2021, où 35% des collaborateurs souhaitent que leur employeur insiste davantage sur le volet formation professionnelle. Un besoin de formation qui s’érige en véritable rempart au turnover et à l'offboarding.
En effet, hormis la question de la considération et du sentiment d’appartenance, évoquée par une étude McKinsey (2021), le manque de formation, comme de perspectives d’évolution, sont les facteurs les plus cités parmi les candidats au départ. Or, d’après une étude Linkedin (2019), 94% des collaborateurs seraient prêts à rester plus longtemps si l’entreprise s’occupait davantage de la formation individuelle.
Vous l’aurez compris, la mutation de la GPEC en GEPP réaffirme l’obligation et l’importance de l’employeur à pourvoir à une employabilité garantie (meilleure gestion des talents), en particulier dans un marché du travail dégradé. En cela, elle prend conscience de l’importance de développer une culture du “care”. Une notion anglo-saxonne polysémique consistant tout autant à “prendre soin” de l’individu que de lui "prêter attention”, et cela passe notamment par la formation.
Inspirez-vous des retours d'expérience de leaders RH et de nos conseils actionnables pour faire évoluer votre stratégie de GPEC-GEPP.
Télécharger
Notre API nous permet de nous intégrer avec la plus grande partie des SIRHs
sans temps de déploiement supplémentaire.
