L'expérience collaborateur intergénérationnelle : un nouveau challenge RH

Avec des départs en retraite plus tardifs et l’arrivée sur le marché du travail de la génération Z, la question de l’expérience intergénérationnelle n’a jamais été aussi prégnante pour les entreprises. Pour éviter tout impair, il est vital de comprendre ses collaborateurs, quelle que soit leur tranche d’âge et de préserver, coûte que coûte, une culture et un management équitables. 

Loin d’une vision stéréotypée, toutes ses générations veulent être valorisées et exercer un métier qui a du sens. 

Pourquoi l’expérience collaborateur intergénérationnelle ? Comment mettre en place une telle expérience collaborateur ? Réponses dans cet article !

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Qu'est-ce que l'expérience collaborateur intergénérationnelle ?

Une expérience collaborateur intergénérationnelle repose sur la prise en compte d’une pluralité de cohortes démographiques aux perspectives, expériences, valeurs, buts et inquiétudes différents. L’expérience collaborateur intergénérationnelle vise à mettre sur un pied d’égalité n’importe quel talent de l’entreprise, quelle que soit sa génération de référence.

Or, si toute expérience collaborateur a vocation à être intergénérationnelle par essence, force est de constater que le chemin à parcourir est encore long.

Ainsi, selon l'étude "Global Talent" (2020) de Linkedin, 40% des entreprises sondées ont structuré leur expérience collaborateur, d’abord pour répondre aux exigences des générations Y et Z.

Génération : aux sources d’un concept sociologique

"Génération", un concept dans l’ère du temps et qui illustre la lutte immémoriale entre anciens et modernes. De nos jours, la notion est même monopolisée par les tranches d’âge les plus jeunes. Celles que l’on dit “hyper connectées”, “créatives” et “progressistes”, à savoir, les cohortes millennials et Gen Z. 

En sociologie, la notion de “génération” repose sur le fait que des individus nés à la même date auraient des points communs qui faciliteraient l’identification avec leurs semblables. Toutefois, cette hypothèse repose sur la théorie des événements fondateurs survenus dans les vingts premières années d’un individu, selon Gérard Mauger, sociologue et directeur de recherche émérite au CNRS. “C’est lorsque des événements par leurs forces, impriment fortement des individus du même âge, de sorte qu’ils sont foncièrement différents de ceux nés avant et après", explique Gérard Mauger. Les deux guerres mondiales, les attentats du 11 septembre 2001 ou encore la pandémie de Covid-19 peuvent être classés comme tels. 

Quatre générations dans un même bureau

Si l’analyse des traits générationnels permet de dresser de grandes tendances, elle reste incomplète et sujette à caution.

Aujourd’hui, quatre grandes générations se côtoient en entreprise, elles-mêmes réputées pour encapsuler les caractéristiques suivantes : 

1. La génération des Baby Boomers, née entre 1946 et 1965, représente 15% des effectifs mondiaux, d’après l’étude Linkedin "Global Talent" (2020). Rétive au changement, elle se résumerait à une génération nourrie à l’optimisme des Trente Glorieuses. Chez les Baby Boomers, le besoin de sécurité au travail (CDI…) est dominant et le salaire reste le critère principal de la satisfaction en entreprise. 
2. La génération X, née entre 1965 et 1981, représente 33% des effectifs mondiaux. Pragmatique et adepte de l’abnégation, elle a été désabusée devant l’essor du Sida et le premier choc pétrolier. Pour elle, l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle s'avère un facteur déterminant de l'expérience collaborateur.
3. ‍La génération des Millennials (ou génération Y), née entre 1981 et 1997, représente 40% des effectifs mondiaux. Génération dite “Digital Migrant”, confrontée à l’effet nouveauté du smartphone, facebook et Instagram, elle a été contrainte de se mettre au digital “sur le tas”. Qualifiée de “narcissique”, désabusée et impatiente, elle recherche avant tout comment s’accomplir personnellement, questionne le sens en entreprise et n’attend pas qu’on lui demande son avis pour le partager. ‍
4. La génération Z, née entre 1997 et 2012, représente 10% des effectifs mondiaux. Véritable génération “Digital Native”, littéralement née avec les réseaux sociaux, le smartphone et le multi-écran, elle a su garder une approche raisonnée de la technologie. Marquée par l’émergence du terrorisme international et la crise climatique, elle s’avère plus activiste et collective que sa consoeur et n’hésite pas à défendre des causes qui la dépassent (développement durable ou justice sociale). En entreprise, elle questionne la notion de genre, de diversité ou encore d’inclusion.
   

Comment mettre en place une expérience collaborateur pour toutes les générations ?

Une bonne expérience collaborateur, à savoir ce que vit et ressent le salarié de son onboarding à son départ (offboarding), doit être adaptée à tous les talents, quel que soit leur âge, origine, genre et milieu social. 

Or, seuls 52% des salariés jugent leur expérience collaborateur positive, selon l’étude Linkedin "Global Talent" (2020).

Etape 1 : Identifiez les besoins de chaque génération

 D’après l’étude Linkedin, toute génération confondue, on recense parmi les axes d’amélioration de l'expérience collaborateur : 

• la rémunération et les avantages sociaux (48%) ;
• des process administratifs simplifiés (40%) ;
• des opportunités de formation ; un management ouvert et efficace ; une technologie et des outils intuitifs (38%). 
  

Toujours d’après la même étude Linkedin, les générations présentent certaines spécificités : 

• l’avancement est un critère important pour les Millennials et la génération X ;
• le salaire et les avantages sociaux sont un critère important pour les Millennials et les Baby Boomers ;
• la formation reste le critère principal pour la génération Z (36%).

Afin d’adresser la bonne solution à tous vos collaborateurs issus de différentes générations, encore faut-il connaître finement leurs attentes. Là encore, il faut alors aller plus loin que la simple intuition ou de la généralisation d’un épiphénomène observable au bureau. Autant de comportements qui ont tôt fait de générer des biais cognitifs. 

Enfin, certaines données générationnelles induisent en erreur : 

• La quête de sens, qui contrairement à ce que l’on peut penser n’est pas l’apanage des jeunes générations. En effet, parmi les 51% des cadres qui jugent très important d’exercer un métier qui a du sens, les baby boomers en quête d’impact seraient les plus regardants sur le sujet, selon l’étude “Salariat et autres formes d’emplois” (mars 2019) de l’Apec.
• La préférence des jeunes générations pour les relations virtuelles : 77 % des 18-24 ans disent aller au bureau d’abord pour partager un moment de convivialité avec leurs collègues, contre 59% pour la moyenne des salariés, selon le Baromètre annuel télétravail Malakoff Humanis (2021).
• L’ambition hiérarchique : 27% des 35-49 ans ne souhaitent pas ou plus être manager. A contrario, les plus jeunes sont séduits à l'idée d'encadrer une équipe : 87% des 18-34 ans disent vouloir manager, selon une étude menée par OpinionWay pour Indeed (2021). 

Etape 2 : Appuyez-vous sur la data (People Analytics)

Face à cet enjeu de meilleure compréhension des attentes des collaborateurs qui va au-delà d’une vision stéréotypée, une solution s’impose : la maîtrise des People Analytics. 

Au service des RH, les People Analytics permettent de collecter de la data en or en s’appuyant directement sur le feedback des talents. En analysant précisément les besoins des collaborateurs, ce recueil de données utiles facilite la mise en place d’actions RH activables. Les People Analytics contribuent ainsi à améliorer l’équité entre collaborateurs et dépasser les biais cognitifs envers les générations. Il s’ensuit un engagement et une politique de fidélisation intergénérationnelle d’autant plus robuste. 

Ainsi, sous un angle inter-générationnel, les People Analytics permettent : 

• de mieux comprendre et d’appréhender les comportements des collaborateurs ;
• optimiser la prise de décision en matière de gestion des talents et de la performance.

Si ces données peuvent être glanées tout le long du parcours collaborateur (onboarding, entretien annuel, one-to-one, exit interview…), elles nécessitent l’usage d’une plateforme de gestion des talents et de la performance comme Elevo. 

Ainsi, 76% des entreprises recourant aux People Analytics ont déclaré être mieux à même de piloter leurs indicateurs humains (bien-être, engagement, turnover…), contre 37% qui n’en n’ont pas, d’après un sondage Human Transformation Index (2018). 

Etape 3 : Pensez formation et coaching

Focaliser son expérience collaborateur sur les seules jeunes générations s’avère une erreur stratégique majeure, dans la mesure où, dans un contexte de guerre des talents, 36,5% des travailleurs français est justement composé des 55-65 ans, selon Welcome To The Jungle. Or, l’entreprise doit faire le nécessaire pour diversifier ses profils de talents et les retenir. 

Et cela passe par la formation. Et en la matière, la compétence n’a pas d’âge.

Or, la formation des seniors reste encore peu développée dans de nombreuses entreprises selon un récent sondage, “Enquête auprès des Français âgés de 45 ans et plus”, réalisé par l’Ifop pour le club Landoy. En effet, parmi les sondés, seuls 14 % disent avoir suivi une formation hors CPF (Compte Professionnel de Formation) et seul un sondé sur dix a mobilisé son CPF entre 45 et 62 ans. Pourtant, la formation permettrait d'accroître la contribution des seniors ou encore de les remobiliser en seconde partie de carrière. Partant de ce constat, IBM propose à ses talents senior, passé 45 ans, de participer à un bilan de compétences, lui-même renouvelé tous les 5 ans. 

Il existe aussi une méthode de coaching interne afin de valoriser les profils juniors en tant que sachant, tout en aidant les profils plus seniors à progresser : le reverse mentoring. Loin d’être une initiative parfaite, le reverse mentoring a le mérite d'insuffler une bonne dynamique dans la transmission des connaissances. Toutefois, développer un mentorat ou un coaching interne, pour former un jeune moins expérimenté via un talent senior, fonctionne tout aussi bien !

Etape 4 : Faites dialoguer les générations entre elles

Dans un entreprise, pour maintenir et développer l’engagement, une cohabitation en bonne intelligence entre les différentes cohortes de talents s'avère nécessaire. 

Pour y parvenir, il ne faut pas valoriser une classe d’âge plus qu’une autre mais prôner une culture juste et équitable où chaque talent est entendu et reconnu pour ce qu’il est. Dans une étude Addison Group study auprès de 1,000 employés multigénérationnels, si 90 % ont exprimé leur satisfaction avec la diversité d’âges au travail, 35 % ressentent du favoritisme envers une génération pour ce qui est de la culture d’entreprise ou les processus. 45% pensent même que leur employeur aurait des biais envers les Millennials.

Afin de contrer ce sentiment de favoritisme, faits dialoguer les générations entre elles. Mais comment ?

Haydn Shaw, auteur de Sticking Points: How to Get 4 Generations Working Together in the 12 Places They Come, a développé une méthode en 5 étapes :

1. Reconnaître. Parlez des différences entre les générations. "Vous ne pouvez pas résoudre un problème si vous ne reconnaissez pas son existence".
2. Apprécier. Concentrez-vous sur le “pourquoi” et non le “quoi” et les besoins communs. Là où le quoi divise, le pourquoi fédère. 
3. Peser. Soyez d’accord sur la méthode d'accommoder les différentes approches.
4. Élever. Maximisez les forces de chaque génération. Par exemple, si une entreprise décide d'utiliser la plateforme collaborative Slack comme outil de communication, il y aura inévitablement des personnes qui seront mal à l'aise avec une technologie qu'elles ne reconnaissent ou ne comprennent pas. Un responsable ou un dirigeant peut recruter un membre plus âgé de l'équipe, à l'aise et expérimenté dans l'utilisation de cette technologie, pour encadrer, former et guider les utilisateurs novices de Slack.
5. Résoudre. Déterminez l’option qui générera les meilleurs résultats.

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Vous l’aurez compris, le management intergénérationnel est plus affaire de dialogue interculturel que l'analyse d’une série de préconceptions sur des tranches d'âges. Loin d’être une science exacte, il invite toutefois à un dialogue qui transcende les âges et les positions hiérarchiques. En effet, tout talent souhaite d’abord être compris et entendu. Pour gagner en fiabilité, il nécessite de se rapprocher des People Analytics et ainsi mieux répondre aux besoins et attentes, toutes générations confondues. Une démarche qui aura pour effet de renforcer l’attractivité de la marque employeur mais également sa stratégie de fidélisation.

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